April 2011


 

      Mengapa instruksi dari seorang manajer/pemimpin unit kerja belum tentu dipahami karyawannya?. Lalu terjadi distorsi pesan? Dan mengapa pula setiap instruksi seolah diabaikan karyawan; seolah tidak dipatuhi? Pada gilirannya proses pekerjaan tidak menghasilkan kinerja optimum?. Semua itu karena ada kesalahan proses komunikasi dari seorang manajer. Dia berkomunikasi dengan asumsi semua karyawan bakal memahami apa yang dimaksud. Padahal dalam kenyataannya tidak demikian.

       Selain itu sang pemimpin kerap kikir memberikan kesempatan kepada karyawannya untuk bertanya dan menyampaikan gagasan. Kalau toh ada kesempatan, manajer sering tidak atau enggan mendengarkannya dengan baik. Akibatnya di lain kesempatan para karyawan bakal berbuat yang sama yakni enggan untuk bertanya dan menyampaikan sesuatu. Dirinya merasa tak berguna untuk menyampaikan pendapat-pendapatnya. Dengan kata lain komunikasi yang terjadi adalah cuma searah yakni dari atasan. Bahkan dekat dengan sifat kepemimpinan otoriter dari manajer. Hal ini tentunya tidaklah sehat dalam membangun hubungan manajer dengan karyawannya. Lalu bagaimana sebaiknya?

Kepemimpinan seorang manajer sebenarnya merupakan potensi komunikasi dalam tindakan. Ciri-ciri manajer seperti itu adalah:

(1). Membangun pemahaman tentang visi,misi, dan tujuan perusahaan berikut strategi dan kebijakannya di kalangan bawahan atau karyawan. Semakin paham bawahan semakin terdorong mereka untuk aktif menyampaikan gagasan-gagasannya dalam mengembangkan kinerja perusahaan.

(2). Mendorong karyawan untuk melakukan pertukaran gagasan dan informasi. Bentuk ini dapat dilakukan di semua lini baik vertikal maupun horisontal. Hal ini sebenarnya merupakan bentuk apresiasi dari manajer kepada karyawannya.

(3). Membuka saluran komunikasi yang multiarah pada karyawan berarti manajer telah tekun mendengarkan dan memberi perhatian pada aspirasi karyawan yang dinamis. Dalam posisi seperti itu maka hal serupa terjadi pula yakni apresiasi dari bawahan ke atasan atau manajernya.

       Karena itu kalau seorang manajer ingin instruksinya dipatuhi oleh bawahannya maka dia pun harus siap untuk mendengarkan apapun yang disampaikan karyawannya. Apakah itu berupa pertanyaan, gagasan, dan keluhan-keluhan. Memang dalam prakteknya menerima pesan tidaklah semudah menyampaikan pesan. Untuk menerima pesan dari karyawan, seorang manajer memerlukan pemahaman tentang isi,maksud, dan tujuan dari pesan itu sendiri. Bahkan sering dipertimbangkan siapa yang menyampaikan pesan itu. Selain itu diperlukan kemauan kuat untuk mendengarkan sesuatu dari bawahan. Untuk itu, beberapa hal yang perlu dilakukan manajer agar efektifitas mendengarkan bawahan tercapai adalah:

(1). Memahami identitas khususnya karakter para karyawannya dilihat dari sisi kemampuan berkomunikasi, keagresifan dalam bertanya, kadar emosi, dan pengetahuan tentang suatu masalah. Hal ini penting untuk memperkecil distorsi informasi ketika manajer akan mendengarkan dan merespon sesuatu yang disampaikan karyawannya.

(2). Memahami apa yang disampaikan bawahan termasuk dalam hal isi dan tujuan penyampaian pesan, alasan, dan sudut pandang karyawan. Didorong agar karyawan menyampaikan hal itu dengan jelas atau tidak kabur yang dapat menimbulkan multitafsir. Semakin paham semakin lancar proses mendengarkan dan merespon karyawan.

(3). Selalu fokus dan penuh perhatian kepada karyawan yang menyampaikan pesan. Jangan sampai ada kesan manajer melecehkan karyawan. Ini penting dalam memberikan empati tinggi sehingga karyawan merasa diperhatikan dan dihargai eksistensinya.

(4). Bersikap terbuka dalam menerima pesan dari karyawan. Hindari terjadinya kekakuan berkomunikasi. Untuk itu apabila dianggap perlu manajer membangun suasana kesetaraan dan keharmonisan (jalur informal) dalam mendengarkan dan memahami suatu pesan karyawan dan respon manajer (timbal balik).

       Seperti dikatakan oleh Disraeli; ”manusia memerintah dengan kata-kata”. Artinya suatu perintah bisa menjadi mubazir hanya karena tidak jelasnya pesan yang disampaikan manajer kepada bawahannya. Karena itu manajer dengan kepemimpinan yang efektif adalah seseorang yang mampu mengekspresikan ide dan membujuk orang untuk berbuat sesuatu seperti yang diinginkannya. Dan dalam prakteknya dibutuhkan suatu proses komunikasi dua arah dan bahkan multiarah. Jadi disitu ada yang menyampaikan pesan dan ada yang mendengarkannya. Ini berlaku pada posisi manajer dan karyawan baik suatu ketika sebagai penyampai pesan dan di saat lain sebagai pendengar yang baik. Tak akan ada pembicara (karyawan) yang baik kalau tidak ada pendengar (manajer) yang baik pula.

Iklan

 

       Idealnya tiap perusahaan memiliki budaya kerja. Yakni suatu sistem nilai yang merupakan kesepakatan kolektif dari semua yang terlibat dalam perusahaan. Yang dimaksud dengan kesepakatan disini adalah dalam hal cara pandang tentang bekerja dan unsur-unsurnya. Suatu sistem nilai merupakan konsepsi nilai yang hidup dalam alam pemikiran sekelompok manusia/ individu karyawan dan manajemen. Dalam hal ini budaya kerja berkaitan erat dengan persepsi terhadap nilai-nilai dan lingkungannya. Lalu persepsi itu melahirkan makna dan pandangan hidup yang akan mempengaruhi sikap dan tingkah laku karyawan dan manajemen dalam bekerja.

        Pada hakikatnya, bekerja dapat dipandang dari berbagai perspektif seperti bekerja merupakan bentuk ibadah, cara manusia mengaktualisasikan dirinya, bentuk nyata dari nilai-nilai, dan sebagai keyakinan yang dianutnya. Semua pandangan itu dapat menjadi motivasi untuk melahirkan karya yang bermutu dalam pencapaian tujuan organisasi dan individu. Karena itu setiap karyawan dan manajemen seharusnya memiliki sudut pandang atau pemahaman yang sama tentang makna budaya kerja dan batasan bekerja.

        Budaya kerja dalam organisasi seperti di perusahaan diaktualisasikan sangat beragam. Bisa dalam bentuk dedikasi/loyalitas, tanggung jawab, kerjasama, kedisiplinan, kejujuran, ketekunan, semangat, mutu kerja, keadilan, dan integritas kepribadian. Semua bentuk aktualisasi budaya kerja itu sebenarnya bermakna komitmen. Ada suatu tindakan, dedikasi, dan kesetiaan seseorang pada janji yang telah dinyatakannya untuk memenuhi tujuan organisasi dan individunya.

Bentuk komitmen karyawan bisa diujudkan antara lain dalam beberapa hal sebagai berikut.

  1. Komitmen dalam mencapai visi,misi, dan tujuan organisasi.
  2. Komitmen dalam melaksanakan pekerjaan sesuai dengan prosedur kerja standar organisasi.
  3. Komitmen dalam mengembangkan mutu sumberdaya manusia bersangkutan dan mutu produk.
  4. Komitmen dalam mengembangkan kebersamaan tim kerja secara efektif dan efisien.
  5. Komitmen untuk berdedikasi pada organisasi secara kritis dan rasional.

        Pada dasarnya melaksanakan komitmen sama saja maknanya dengan menjalankan kewajiban, tanggung jawab, dan janji yang membatasi kebebasan seseorang untuk melakukan sesuatu. Jadi karena sudah punya komitmen maka dia harus mendahulukan apa yang sudah dijanjikan buat organisasinya ketimbang untuk hanya kepentingan dirinya. Di sisi lain komitmen berarti adanya ketaatasasan seseorang dalam bertindak sejalan dengan jani-janjinya. Semakin tinggi derajad komitmen karyawan semakin tinggi pula kinerja yang dicapainya. Namun dalam prakteknya tidak semua karyawan melaksanakan komitmen seutuhnya. Ada komitmen yang sangat tinggi dan ada yang sangat rendah. Faktor-faktor yang mempengaruhi derajad komitmen adalah faktor intrinsik dan ekstrinsik karyawan bersangkutan.

       Faktor-faktor intrinsik karyawan dapat meliputi aspek-aspek kondisi sosial ekonomi keluarga karyawan, usia, pendidikan, pengalaman kerja, kestabilan kepribadian, dan gender. Sementara faktor-ekstrinsik yang dapat mendorong terjadinya derajad komitmen tertentu antara lain adalah keteladanan pihak manajemen khususnya manajemen puncak dalam berkomitmen di berbagai aspek organisasi. Selain itu juga dipengaruhi faktor-faktor manajemen rekrutmen dan seleksi karyawan, pelatihan dan pengembangan, manajemen kompensasi, manajemen kinerja, manajemen karir, dan fungsi kontrol atasan dan sesama rekan kerja. Faktor ekstrinsik di luar organisasi antara lain aspek-aspek budaya, kondisi perekonomian makro, kesempatan kerja, dan persaingan kompensasi.

        Menegakkan komitmen berarti mengatualisasikan budaya kerja secara total. Kalau sebagian dari karyawan ternyata berkomitmen rendah maka berarti ada gangguan terhadap budaya. Karena itu sosialisasi dan internalisasi budaya kerja sejak karyawan masuk ke perusahaan seharusnya menjadi program utama. Selain itu pengembangan sumberdaya manusia karyawan utamanya yang menyangkut kecerdasan emosional dan kecerdasan sosial harus menjadi prioritas disamping ketrampilan teknis. Dukungan fungsi-fungsi manajemen sumberdaya manusia lainnya tidak boleh diabaikan. Kalau tidak diprogramkan secara terencana, maka pengingkaran pada komitmen sama saja memperlihatkan adanya kekeroposan suatu organisasi. Penurunan kredibilitas atau kepercayaan terhadap karyawan pada gilirannya akan mengakibatkan hancurnya kredibilitas perusahaan itu sendiri. Dan ini akan memperkecil derajad loyalitas pelanggan dan mitra bisnis kepada perusahaan tersebut.

 

       Mana yang dipengaruhi dan manakah yang mempengaruhi? Ataukah saling mempengaruhi antara pelanggan dan karyawan? Sama saja kalau dipertanyakan apakah perilaku karyawan yang meningkat akibat meningkatnya jumlah pelanggan? Ataukah pertumbuhan pelayanan prima menyebabkan terjadinya pertumbuhan bisnis yang pada gilirannya bakal meningkatkan jumlah pelanggan? Dalam artikel ini hanya diuraikan bagaimana hubungan karyawan dengan pertumbuhan jumlah pelanggan. Mekanismenya tidak cuma satu pendekatan. Contohnya, saluran distribusi baru yang disponsori oleh perusahaan Home Depot menjual produknya lewat internet sehingga memungkinkan dapat menjangkau pelanggan di rumah-rumah mereka. Contoh lain, merek yang sudah sangat dikenal dapat meningkatkan pertumbuhan bisnis; seperti yang dilakukan Hotel Marriot dengan cara menaikkan harga sebuah kamar. Pelanggan tidak merasa kecewa tetapi malah sangat senang karena para tamu diperlakukan dengan pelayanan oleh karyawan dengan lebih menarik lagi. Merek Mariot dipandang sebagai ukuran gengsi dan sekaligus ukuran kepuasan oleh para pelanggannya.

       Visi pertumbuhan jumlah pelanggan berangkat dari sistem nilai yang terdapat pada pelanggan. Sebagai manusia, pada diri pelanggan pun dikenal adanya kebutuhan individual. Kebutuhan untuk dimanja atau diperhatikan. Kebutuhan untuk dilayani ketika pelanggan ingin memperoleh informasi. Karena itu ketika pengusaha akan menawarkan barang atau jasa kepada pelanggan harus berbasis pada perilaku pelanggan. Pelanggan ingin mengetahui secara persis apa karaktertistik dari produk yang ditawarkan. Apakah dari segi mutu, harga dan bahkan bagaimana proses memproduksinya. Karena itu inti nilai dari setiap transaksi datang dari nilai ekspektasi penerima yang lebih besar ketimbang dari pemberi. Kalau itu terjadi maka pelanggan akan terpikat untuk membeli produk yang ditawarkan.

       Agar penawaran produk tertentu dapat berjalan mulus maka keseluruhan individu dalam perusahaan haruslah komit dalam melayani pelanggan. Dengan melayani secara prima melalui karyawan yang berdedikasi, suatu perusahaan cenderung akan mampu menambah jumlah pelanggan. Agar berlanjut maka perlu dicari pendekatan-pendekatan taktis bagaimana para pelanggan itu menjadi setia terhadap produk yang ditawarkan. Kalau dalam kasus hotel, misalnya hotel ANU, maka karyawan di tingkat barisan terdepan akan sangat menentukan keberhasilan perusahaan menggaet pelanggan yang baru. Di situ terjadi interaksi sosial secara langsung. Contohnya dengan karyawan yang bekerja sebagai penerima tamu, kounter, restoran, operator telepon, dan para pelayan kamar. Perlakuan ramah dengan senyuman tulus dari setiap karyawan, sabar dengan segala permintaan dan kadang-kadang dengan perlakuan yang kurang enak dari pelanggan, dan siap dengan memberi informasi akan memberi citra bersahabat. Pelayanan prima seperti itu sebenarnya akan menjadi informasi yang akan disampaikan pelanggan kepada teman sejawat dan kerabatnya. Di pikiran sang pelanggan, hotel ANU tersebut adalah yang terbaik yang pernah dia kunjungi. Isi pesannya biasanya berbunyi “kalau anda datang ke kota X, anda akan menyesal kalau tidak menginap di hotel ANU”. Nah jadilah apa yang dinamakan promosi jitu dan gratis. Masih banyak contoh lain,misalnya di sektor transportasi, rumah sakit, dan ekspedisi, yang pada dasarnya, memiliki prinsip-prinsip pelayanan prima terhadap pelanggan yang cenderung sama.

       Peran pemimpin perusahaan akan semakin penting dalam mengembangkan pelayanan prima terhadap pelanggan. Alasannya karena dinamika perilaku pelanggan tidaklah statis. Tuntutan terhadap mutu produk berikut pelayanannya semakin tinggi. Karena itu pemimpin perusahaan harus terus mengembangkan strategi dalam menumbuhkan jumlah pelanggan dengan langkah-langkah: (1) mengidentifikasi para pelanggan kunci; (2) mendefinisikan ukuran keberhasilan pelayanan prima menurut kacamata pelanggan; (3) mengembangkan nilai-nilai pelayanan dan produk yang menarik kepada pelanggan; dan (4) meyakinkan pelanggan bahwa mereka mengetahui dan siap berbagi tentang nilai-nilai pelayanan prima yang dibutuhkannya. Untuk itu perusahaan khususnya para manajer harus terus menerus mengembangkan pengetahuan, sikap, dan kemampuan karyawannya dalam melayani pelanggan termasuk dalam menguasai soft skill dan bahasa asing.

 

        Dari lalu lalang kendaraan di jalan tol sebenarnya banyak yang bisa dipelajari. Bukan untuk menelaah jenis dan merek mobil dengan segala kecepatannya yang begitu beragam. Tetapi untuk mengaitkan karakteristik pemanfaatan tol dengan fenomena kehidupan manusia. Ketika kita mengendarai tol yang pertama dibayangkan adalah jalur cepat bebas dari segala hambatan. Hambatan dari adanya simpangan, kerumunan lalu lintas dan para pejalan kaki. Bebas dari dua hambatan itu katakanlah terjadi, Namun apakah benar-benar tidak ada hambatan yang lain? Tidak juga.

        Bentuk hambatan yang tidak jarang ditemukan adalah ketidakdisiplinan pengendara. Ada yang menggunakan jalur cepat (bagian terkanan jalan) namun kecepatan mengendarainya hanya sekitar 60 km perjam. Sementara ada juga yang menggunakan bahu jalan dengan kecepatan tinggi. Begitu pula ada yang tenang-tenang saja menyalip mobil sana sini dalam jarak yang sangat dekat. Layaknya seperti berkendaraan di arena sirkuit lomba otomotif. Jelas saja perilaku pengendara yang tidak disiplin itu bisa menggangu bahkan mendatangkan bahaya buat orang lain. Lalu apa kaitan gambaran semua itu dengan dunia kerja di suatu perusahaan?

       Dunia kerja dalam suatu organisasi atau perusahaan adalah tempat bertemunya para pemangku kepentingan internal. Disitu ada kelompok karyawan mulai dari tingkat top manajemen, manajemen menengah sampai staf dan operator. Mereka sibuk dengan pekerjaannya masing-masing. Dalam konteks koordinasi mereka saling berinteraksi satu sama lainnya dalam mencapai tujuan organisasi. Kenyataannya ada koordinasi yang efektif namun ada saja yang juga menimbulkan konflik. Ada karyawan yang disiplin ada yang tidak. Ada yang kreatif dan ada yang mandeg. Ada yang menghargai orang lain dan ada yang gemar mencemooh. Ada yang konsisten dengan jalur karir normatif namun ada juga yang suka menyalip. Jelas saja kalau itu terjadi ada orang lain yang dirugikan. Persis seperti gambaran di jalan tol.

       Semua fenomena di atas sangat berkait dengan karakter-perilaku tiap individu karyawan bersangkutan. Perilaku seseorang merupakan fungsi antara lain dari derajat pemahaman ajaran agama, pendidikan formal dan informal, dan lingkungan kerja. Pemahaman tentang ajaran agama oleh seseorang menjaminnya untuk menjadi karyawan teladan dalam dunia kerja. Pengertiannya adalah ajaran agama yang dikuasai tidak sebatas hanya pada taraf kognisi tetapi juga pada domain afeksi dan trampil dalam penerapannya. Selain itu semakin tinggi tingkat pendidikan seseorang cenderung semakin tinggi mutu perilaku kerjanya. Hal demikian bisa terjadi kalau dia memiliki kompetensi yang berkait dengan kecerdasan intelektual, emosional, spiritual, dan kecerdasan kegigihan kerja. Sementara itu lingkungan kerja ikut membentuk perilaku individu karyawan. Terjadinya pengembangan dalam berpikir sistem, penerapan model manajemen partisipatif, dan pembelajaran tim kerja akan membentuk karyawan yang disiplin, toleransi, kreatif, dan inovatif.

       Perilaku karyawan yang berkinerja efektif dan efisien sangat dibutuhkan sejalan dengan semakin gencarnya persaingan bisnis. Perilaku kerja yang cuma berorientasi rutin harus sudah semakin ditinggalkan berganti menjadi perilaku kerja dinamis cepat. Pemahaman kepentingan tentang kerja yang dipandang hanyalah untuk diri sendiri perlu diubah menjadi untuk kepentingan bersama dan sasaran organisasi yang lebih luas. Dalam hal model karyawan yang hanya bermain sendiri tanpa peduli dengan mitra kerjanya bakal tidak mampu meniti karir panjang. Karena itu keberhasilan dalam bekerja sangat berkait dengan sejauh mana sang karyawan taat dengan norma yang berlaku. Tidak ada satu pun yang bebas akan aturan atau bebas hambatan. Ugal-ugalan layaknya mengemudikan kendaraan di jalan bebas hambatan. Namun demikian bukan berarti dalam konteks pengembangan kreatifitas lalu karyawan tidak boleh berpikir lateral atau di luar kotak.

 

        Perilaku dalam bekerja keras dan cerdas, memimpin karyawan dengan persuasif, dan membangun hubungan vertikal dan horizontal yang harmonis merupakan contoh-contoh perilaku sifat terpuji dari seseorang. Karena berperilaku menakjubkan dari sekelompok karyawan dan pimpinannya maka kinerja perusahaan akan meningkat. Dari mana referensi keteladanan itu bisa dipelajari dan ditiru? Biasanya keteladanan itu datangnya dari seorang pemimpin. Seorang pemimpin yang baik dalam berbagai segi maka para karyawan cenderung akan menirunya. Bahkan tanpa diperintah sekalipun. Hal ini lumrah terjadi dalam suatu organisasi termasuk perusahaan. Apakah kalau begitu sumber referensi keteladanan hanya dari pemimpin atau pimpinan unit?

         Memang referensi dari pimpinan merupakan sumber utama. Namun demikian tidak cukup. Ada sisi lain yang perlu dipenuhi yakni dari rekan sekerja. Para karyawan akan semakin terpacu untuk meningkatkan mutunya manakala melihat kemajuan rekan-rekan sekerjanya. Misalnya dalam hal kompetensi karyawan. Syarat untuk itu hanya dapat dipenuhi lewat proses pembelajaran seperti pendidikan-pelatihan dan magang. Karena itu karyawan yang belum banyak mengikuti pendidikan dan pelatihan akan terdorong oleh keberhasilan rekan kerjanya. Keberhasilan itu merupakan fungsi dari kinerja pendidikan dan pelatihan dan produktifitas kerjanya.

        Keberhasilan seorang karyawan disamping ditunjukan oleh produktifitas kerjanya juga oleh kinerja dalam bentuk perkembangan karirnya. Karir merupakan salah satu impian dari setiap karyawan. Mereka yang tergolong karirnya bagus sering menjadi rujukan karyawan lain yang belum berhasil. Mereka terdorong dan berkeinginan mencapai karir tersebut. Walaupun diketahui bahwa semakin tinggi posisi yang diraih semakin ketat persaingan karir yang dijalaninya. Dengan asumsi kondisi pengembangan karir berjalan normal maka faktor karir sangat menentukan spirit karyawan untuk meraihnya. Setiap karyawan terdorong untuk bekerja keras dan cerdas.

         Uraian di atas menunjukkan bahwa referensi keteladanan di tingkat pimpinan (vertikal) dan di tingkat rekan sekerja (horizontal) cenderung memiliki sisi yang berbeda. Kalau pimpinan dijadikan rujukan maka disitu terdapat proses berbagi nilai (shared values). Sistem nilai kepemimpinan dalam bekerja keras dan cerdas dari pimpinan cenderung mengalir ke kalangan karyawan. Lalu diperhatikan, dipahami, dan ditiru oleh karyawan dalam bentuk nyata. Sampai suatu ketika sistem nilai yang berbagi itu menjadi perilaku budaya kerja. Sementara rujukan horizontal cenderung menunjukkan terjadinya berbagi motivasi dan spirit untuk maju di antara sesama karyawan. Dalam prakteknya kalau sistem rujukan vertikal dan horizontal berlangsung sinergis maka akan menjadi fondasi budaya kerja yang semakin kokoh.

 

        Pernahkah kita melihat tingkah laku karyawan yang aneh tapi nyata? Yakni yang senang mengumbar tentang kehebatan dirinya. Hampir di setiap kesempatan selalu membanggakan diri dan ambisi berlebihan. Perilaku seperti itu bisa terjadi dimana saja dia berada tidak terkecuali di lingkungan pekerjaannya. Dia tampilkan kehebatan tingkat pendidikan dan prestasi ketimbang orang lain..Bisa jadi juga karena pujian-pujian dan penghargaan yang berlebihan yang diperoleh dari atasannya. Ciri narsistik yang cenderung mengganggu lingkungan kerja adalah merasa dirinya paling “besar”.

       Gangguan karyawan yang bersifat narsis akan terjadi manakala dia hanya berbicara sisi kehebatan dan kelebihan. Kalau sudah begitu dia akan merasa dirinya yang paling jago. Tidak ada yang lain. Maka tidak jarang karyawan narsis bisa mengeksploitasi rekan kerjanya. Mungkin awalnya rekan-rekan kerjanya bisa memahami sang karyawan narsis itu. Namun lama kelamaan timbul bosan dan bahkan jenuh melihat tingkah lagu yang tak wajar itu. Bentuk gangguan lain adalah dalam hal kekompakan tim kerja. Biasanya sang narsistik cenderung bersifat ego. Sulit menerapkan proses umpan balik dengan sesama rekan kerja. Dia lebih banyak menerima ketimbang memberi. Apalagi yang menyangkut kebanggaan atau kelebihan dirinya.

       Seringkali penilaian kehebatan itu sudah sebagai kebutuhan sang narsistik. Padahal kehebatan yang dinilai lebih ketimbang orang lain tidak selalu terbukti benar. Dia akan merasa tertekan kalau orang lain tidak mau memperhatikannya. Karena itu dia sering terpaku pada kepentingan dirinya. Semuanya seolah harus fokus pada dirinya saja. Dia sangat dikuasai oleh bayang-bayang akan kesuksesan diri dan kekuasaan yang dimilikinya. Orang lain bukanlah apa-apa. Dia menganggap itu sebagai alat kekuasaan untuk mempengaruhi subordinasinya agar mengikuti perintah-perintahnya. Sementara subordinasi belum tentu bersedia mengorbankan kepentingan dan kebutuhannya bagi sang narsistik.

       Nah kalau dia sebagai atasan yang narsis dan mengeksploitasi subordinasinya namun tidak bergayung sambut maka bisa berakibat fatal. Yakni bertindak “kejam” dan bahkan menteror anak buahnya. Kekuasaan yang menjadi kebanggaannya dinilai mendapat penghinaan dan perlawanan dari bawahannya.Bukan tidak mungkin lewat nada perintah yang keras. Di sisi lain subordinasi belum tentu menerima tindakan sang narsistik yang sekaligus atasannya itu. Bahkan ada sikap melawan. Kalau sudah begitu maka medan konflik terbuka antara sang narsistik dan subordinasi berpeluang besar bisa terjadi. Kalau semakin meluas maka akan mengganggu suasana kerja. Kenyamanan hubungan sesama rekan kerja dengan atasan akan mengalami degradasi. Pada gilirannya kinerja tim akan menurun.

       Pihak manajemen puncak atau manajemen menengah seharusnya bertindak untuk mengurangi akibat negatif dari perilaku sang manajer yang narsistik itu. Memang proses perubahan perilaku narsis ke perilaku wajar akan makan waktu tidak singkat. Selain dengan pendekatan personal, perusahaan bisa meminta psikolog atau konselor untuk secara bertahap berdialog dengan sang narsistik. Tujuannya agar sang narsistik bersedia untuk mengubah perilakunya itu demi kepentingan dirinya sendiri dan lingkungan kerja. Selain itu bisa dilakukan mutasi dan rotasi bagi mereka yang narsis. Maksudnya adalah agar timbul perasaan suasana beda yang lebih segar dan memperoleh tambahan pengalaman berhubungan dengan karyawan yang beragam.

 

       Tidak jarang kemampuan daya saing bisnis hanya dilihat dari sisi penguasaan teknologi keras saja. Semakin dikuasainya teknologi itu semakin tinggi daya inovasi dan produktifitas bisnisnya. Ternyata dalam prakteknya tidaklah cukup. Mengapa? Karena efektifitas teknologi juga sangat ditentukan oleh faktor-faktor non-teknologi. Hal inilah yang kerap terabaikan oleh para pihak manajemen. Untuk itu dibutuhkan bentuk inovasi lunak yang disebut dengan inovasi sosial. Kanter (1983) dalam bukunya The Change Masters, menyatakan:Indeed, it is a virtual truism that if technical innovation runs far ahead of complementary social and organizational innovation, its use in practice can be either dysfunctional or negligible.

       Mengapa inovasi sosial dibutuhkan? Jawabannya, karena selama ini produk inovasi teknologi sering menimbulkan degradasi lingkungan fisik, sosial dan ekonomi. Inovasi teknologi sering mengabaikan pertimbangan-pertimbangan keseimbangan lingkungan. pasalnya karena inovasi teknologi kerap tanpa memasukkan unsur-unsur kehidupan lainnya yaitu, humaniora, manajemen khususnya manajemen sumberdaya manusia, dan etika. Seharusnya inovasi sosial mendorong terjadinya inovasi teknologi bukan sebaliknya.

       Hal ini sejalan dengan pendapat Collins,(2002),  Although technical innovations, such as sticky shoe rubber [sic], contributed to climbing progress, the primary drivers were in fact social innovations. Dia menambahkan:…social inventors, designing an environment that would be the seedbed for many insanely great innovations over decades to come.To lead for innovation, then, does not mean leading the creation of innovations per se or being a towering innovative genius yourself. Rather, it means being innovative in the way you lead, manage, and build your organization.

       Dalam kaitan dengan itu maka perusahaan yang menerapkan inovasi sosial akan lebih mampu memiliki daya saing bahkan sampai tingkat pasar global. Pengakuan internasional dengan standar internasional (ISO) di bidang manajemen lingkungan misalnya, mensyaratkan tiap bisnis harus menerapkan inovasi sosial. Begitu pula dengan kebijakan corporate social responsibility maka setiap perusahaan harus membuat suatu strategi bagaimana menempatkan perusahaan tidak terlepas dari system social lingkungannya dimana perusahaan itu berada. Perusahaan haruslah menjadi bagian dari upaya langsung atau tidak langsung untuk aktif mensejahterakan lingkungan social ekonomi di sekitarnya.