September 2010


 

        Berbagai hasil studi tentang kebutuhan perusahaan akan karyawan profesional adalah pentingnya segi kemampuan dalam berkomunikasi. Kemampuan yang dituntut perusahaan itu merupakan urutan ketiga setelah kemampuan intelektual dan kejujuran calon karyawannya. Alasan yang sering diungkapkan perusahan adalah kemampuan komunikasi sangat penting ketika seorang karyawan harus mampu menterjemahkan apa yang yang dikehendaki pimpinan, mampu menyampaikan gagasan-gasannya dengan gamblang, mampu membuat surat bisnis, dan mampu membangun komunikasi positif dengan atasan dan sesama karyawan. Bahkan perusahaan yang sangat aktif membangun jejaring bisnisnya, kemampuan karyawan profesional dalam berkomunikasi (negosiasi) bisnis dengan pihak rekanan sangat dibutuhkan. Lebih-lebih ketika perusahaan memasuki pasar global kemampuan berkomunikasi dengan menggunakan bahasa asing menjadi handalan perusahaan.

        Perusahaan-perusahaan di Indonesia sering mengalami kesulitan mencari calon karyawan profesional yang terampil dalam berkomunikasi seperti yang diuraikan di atas. Pasalnya ketrampilan yang termasuk “soft skill” ini sangat jarang diajarkan di kalangan perguruan tinggi. Akibatnya perusahaan harus mengusahakan beragam jenis pelatihan dalam bidang komunikasi ini. Kemudian perusahaan pun harus menciptakan suasana komunikasi yang tidak semata-mata bernuansa bisnis saja tetapi bersuasana kekerabatan sosial internal perusahaan.

        Dalam hal inilah manajemen puncak memegang peranan penting dalam membuat kebijakan-kebijakan strategis di bidang Manajemen Sumberdaya Manusia. Pada proses rekrutmen dan penyeleksian para calon karyawan, perusahaan memilih  mereka yang memiliki kemampuan berkomunikasi baik verbal maupun nonverbal. Hal ini sangat penting karena berdasarkan penelitian, keberhasilan perusahaan sangat dipengaruhi oleh kemampuan karyawan dalam berkomunikasi. Hal ini positif berpengaruh karena komunikasi dapat mengurangi jurang perbedaan pengertian dan pemahaman tentang visi dan misi perusahaan antara karyawan dan manajemen. Selain itu semakin dipahaminya tentang uraian pekerjaan, kreatifitas, dan mengembangkan gagasan-gagasan baru.Tujuannya adalah untuk meningkatkan kemampuan bersosialisasi, motivasi dan sekaligus kinerja para karyawannya.

Iklan

 

        Six Sigma merupakan suatu metode yang dirumuskan oleh Bill Smith pada perusahaan Motorola di tahun 1986. Metode ini berfokus pada perbaikan mutu produk. Lahir terinspirasi dari metode kendali mutu, manajemen pengendali mutu, dan derajad kerusakan produk nol. Six sigma sebagai suatu metode menonjolkan pada upaya-upaya: (1) kegiatan berkelanjutan untuk mengurangi keragamam  output, (2) proses manufaktur dan bisnis dapat diukur, dianalisis, diperbaiki, dan dikendalikan; dan (3) keberhasilan perbaikan mutu perlu dukungan semua komponen perusahaan terutama dari manajemen puncak.

        Six Sigma sebagai pendekatan pemecahan masalah telah biasa digunakan dalam bidang-bidang bisnis, keteknikan, dan proses produksi. Dan terbukti berhasil. Pertanyaannya apakah metode itu tepat digunakan dalam hal perbaikan mutu interaksi manusia? Sehubungan dengan itu John H.Fleming, Charles Patry, dan Joseph Moore (Harvard Business Review on The Performance Organization, 2006) mengatakan six sigma tidak cocok digunakan. Mereka kemudian memperkenalkan metode human sigma. Metode ini digunakan untuk menilai mutu interaksi karyawan dan para pelanggan serta aspek pengelolaan dan perbaikan hubungan keduanya.

        Beberapa prinsip pokok penggunaan metode human sigma antara lain dalam penilaian terhadap interaksi antara karyawan dan pelanggan  sangat berbeda dengan penilaian terhadap produk manufaktur. Human sigma bicara tentang emosi dan perilaku manusia. Sifatnya tidak universal.Sementara six sigma sebagai metode pengelolaan dan penilaian terhadap sesuatu yang sifatnya fisik. Karena itu penilaian dan pengelolaannya pun harus spesifik lokal Mengapa? Karena setiap kelompok kerja dan di tingkat individu  dalam satu perusahaan atau bahkan dengan perusahaan lain memiliki karakteristik yang khusus. Dan untuk memperbaiki mutu hubungan karyawan dengan pelanggan, perusahaan perlu melaksanakan dua hal yakni intervensi transaksional jangka pendek dan proses transformasional jangka panjang.

         Hubungan karyawan dengan pelanggan perlu dipelihara sedemikian rupa karena ada pengaruhnya terhadap kinerja finansial. Kesehatan hubungan karyawan dan pelanggan jangka panjang menjadi sangat penting. Karena itu perlu didekati secara holistik. Pendekatan mutu SDM di setiap kelompok yang terkait dengan strategi bisnis dalam bentuk pelatihan terpadu, review kinerja, kegiatan pembelajaran terprogram, dan bimbingan individual menjadi sangat strategis untuk dilakukan perusahaan.

 

       Pada dasarnya individu sebagai mahluk sosial tidak berdaya tanpa adanya hubungan sosial dengan lingkungan. Tidak mungkin dalam kehidupan sosial terjadi perilaku independen; dalam pengertian mampu bekerja sendiri. Apalagi dalam suatu tim kerja. Disitu pasti ada interaksi sosial. Terdapat interdependensi atau saling bergantung untuk mencapai tujuan bersama. Namun dalam prakteknya yang seharusnya terjadi interaksi positif malah interaksi negatif. Konflik individu,sebagai embryio,  bisa melebar menjadi konflik antarpelaku subsistem. Lalu dimana dan bagaimana peran manajer melihat kejadian seperti ini?

      Manajer seharusnya memantau setiap kejadian yang cenderung bakal mengarah pada konflik. Karena itu setiap ada indikasi maka secepat itu pula manajer harus bertindak mengatasinya. Sekali suatu situasi konflik ada indikasi meluas maka akan sangat terlambat dan semakin sulit untuk mengatasi konflik. Tidak mudah untuk melakukan pemulihan seperti sediakala, paling tidak dalam hal bentuk kerjasama dan produktifitas. Tidaklah cukup hanya sekedar melongok apa yang sedang terjadi di kalangan karyawan. Tidak juga bakal cukup memperoleh suatu informasi secara rinci  apakah hubungan berjalan normal atau ada gangguan .

      Ketika ada masalah dalam tim kerja maka manajer harus melakukan pembicaraan dengan para karyawan yang bertanggung jawab dalam kejadian konflik. Bisa saja manajer berbicara dengan ketua tim atau bisa secara individual dengan mereka (tokoh intelektual) yang dianggap  terlibat langsung dalam konflik. Diskusi dengan mereka yang terlibat sangatlah berguna untuk mengetahui hal ikhwal kejadian konflik. Disinilah peran manajer sebagai seorang pemimpin menjadi strategis dalam menawarkan penyelesaian konflik. Tentunya gagasan penyelesaian konflik bisa didasarkan pada unsur penyebabnya; apakah unsur yang sangat individual atau unsur kesalah-pahaman koordinasi kerja. Bentuk gagasannya bisa merupakan usulan rancangan membangun komunikasi multiarah antartim kerja, bekerjasama dalam membuat perencanaan antartim, dan melakukan koordinasi reguler.

      Dalam jangka panjang manajer perlu menanamkan kesadaran pentingnya upaya fokus pada kebersamaan ketimbangan pada kerja individual tim. Termasuk di dalamnya dalam membangun saling pengertian. Selain itu ditanamkan prinsip bahwa loyalitas pada organisasi lebih bermakna ketimbang pada individu yang kental dengan personifikasi. Untuk itu pertemuan-pertemuan informal antartim sangatlah bermakna sebagai jalur dalam menanamkan kesadaran tersebut. Dari sisi struktural maka sangatlah penting dibuat semacam prosedur operasi standar dalam membangun  kerjasama antartim dan antarindividu dalam tim.

      Keharmonisan antartim akan membuahkan hasil jangka panjang yang menguntungkan. Ketika keharmonisan itu bisa dibangun sama saja terujudnya saling mengerti bahwa tidak mungkin membangun organisasi akan berhasil sistemnya tidak beroperasi utuh. Satu saja subsistem rusak atau terganggu maka akan mempengaruhi jalannya roda organisasi. Sebaliknya kalau mekanisme antarsubsistem telah berjalan optimum atau harmonis maka berarti kinerja perusahaan akan semakin berkembang. Yang menuai keuntungan dari kinerja yang maksimum itu tidak saja perusahaan tetapi juga karyawan.

 

       Apakah pentingnya suatu perubahan di kalangan pimpinan dan invidu suatu perusahaan sudah menjadi kebutuhan? Belum tentu. Secara individual atau kelompok ada saja yang berperilaku menolak perubahan. Di sisi lain ada golongan yang moderat dan ada yang menganggap perubahan adalah suatu keharusan. Bagi yang menolak sering disebut kelompok status quo. Sangat senang dengan kemapanan. Perubahan hanya membuat susah posisi mereka saja. Sementara yang tergolong moderat dicirikan oleh pandangan bahwa suatu perubahan merupakan proses yang situasional sifatnya. Perubahan baru dilakukan kalau ada turbulensi nyata yang mengganggu perusahaan. Sedangkan golongan ketiga menilai bahwa perubahan perlu dilakukan tanpa mempertimbangkan ada tidaknya suatu turbulensi yang nyata. Yang jauh kebih penting bagaimana perusahaan mampu mengantisipasi kalau terjadi perubahan-perubahan eksternal dan internal termasuk manakala terdapat kelompok yang resisten terhadap perubahan. Salah satunya adalah dengan pendekatan motivasi.

        Seperti diungkapkan Timothy R.Clark (EPIC Change; 2008), ada dua sisi pokok dari suatu perubahan. Yang pertama adalah sisi teknis meliputi manajemen proyek, sumberdaya fisik, kapital, pengetahuan, proses, strategi, struktur, sistem, teknologi, dan waktu. Sementara yang kedua berupa sisi manusia mencakup kepemimpinan manajemen perubahan, ambigu, perhatian, sikap, komitmen, komunikasi, konfiden, kultur, upaya, enerji, janji,semangat, ketakutan, moral, resisten, dan ketidakpastian. Perusahaan yang akan mengadakan perubahan perlu mengelola dua sisi yang kompleks itu menjadi upaya optimum. Cara dan tingkatan perubahannya bervariasi. Bisa jadi ada yang besar dan kompleks namun ada juga yang kecil dan sederhana. Prosesnya diawali dengan melibatkan manusia, waktu, sumberdaya, dan sebuah perencanaan. Kemudian pemimpin perusahaan mengarahkan pengelolaan aset-aset tersebut ke pencapaian keberhasilan maksimum. Pertanyaannya bagaimana memotivasi para individu perusahaan agar mereka mendukung terjadinya perubahan? Dengan kata lain apa bentuk enerji yang perlu digunakan untuk mendorong para individu memahami dan mendukung perlunya suatu perubahan?.

        Motivasi individu untuk memandang perubahan sebagai kebutuhan sangat ditentukan beragam faktor. Dari sisi intrinsik individu antara lain adalah faktor status pekerjaan, pendidikan, pengalaman kerja, dan sikap. Sementara sisi ekstrinsik meliputi perhatian manajemen, mutu kebijakan perusahaan antara lain dalam bentuk pemberian enerji kebebasan mengemukakan pendapat kepada karyawan dan manajemen. Enerji disini dimaksudkan sebagai kapasitas untuk dapat melakukan pekerjaan yang menyebabkan terjadinya perubahan. Suatu enerji agar setiap individu bersedia dan mampu melaksanakan sesuatu.

        Motivasi dan inspirasi dapat memperkuat upaya karyawan atau manajemen, tanpa harus memaksanya. Melainkan dengan memberikan kepuasan dalam bentuk kebutuhan dasar untuk pencapaian prestasi, rasa memiliki, dan kemampuan untuk hidup optimum. Salah satu bentuknya adalah memberikan kebebasan pada karyawan dan manajemen untuk bertukar pikiran dengan pihak manajemen puncak perusahaan. Kebebasan ini merupakan bentuk motivasi agar mereka berpartisipasi aktif tanpa harus ada tekanan-tekanan dari pimpinan. Dengan kata lain sebenarnya terjadi pertukaran enerji antara kedua pihak. Titik temu inilah akan menjadi enerji sangat luar biasa dalam membangun kebersamaan melaksanakan prose perubahan. Dengan pengembangan enerji maka seluruh individu disatukan dalam sebuah orkestra manajemen perubahan yang harmoni.

 

        Komunikasi sangat berperan dalam menentukan keberhasilan pelaksanaan suatu pekerjaan. Tak ada satu pekerjaan pun yang tak membutuhkan proses komunikasi. Ketika bekerja disitu ada interaksi diantara karyawan dan antara karyawan dengan atasan atau sebaliknya. Ada instruksi maka ada yang harus dikerjakan. Dan ada yang harus dikoordinasi. Begitu pula ketika dilakukan evaluasi pekerjaan dalam rangka membuat perencanaan kerja. Terjadi pertukaran gagasan berbasis visi, misi dan tujuan perusahaan. Kemudian disusunlah strategi dan kebijakan pencapaian tujuan. Pertanyaannya adalah selalu muluskah komunikasi kerja yang terjadi?

        Kesalahpahaman merupakan fenomena komunikasi yang tak jarang terjadi. Bahkan disebut kejadian normal. Sering disebut akibat dari adanya distorsi informasi. Terjadi penyimpangan penafsiran antara yang dimaksud pengirim dan yang dinterpretasikan sang penerima pesan. Beberapa contoh kesalahpahaman antara lain adalah dalam menanggapi poin-poin penting suatu rapat; karyawan yang kurang memahami uraian pekerjaan dan tanggung jawabnya; ketidaktahuan dalam menindaklanjuti instruksi, surat-surat dan pengumuman; kesalahan dalam menanggapi gagasan pimpinan dan rekan kerja; dan kesalahanpahaman dalam teknik atau cara berkomunikasi dengan baik.

         Faktor-faktor yang memengaruhi kesalahanpahaman khususnya karena faktor komunikasi adalah (1) kondisi pelaku komunikasi seperti tingkat pendidikan,pengetahuan tentang kerja dan kondisi fisik; (2) isi pesan seperti kejelasan, dan isi kalimat; (3) media seperti jumlah dan mutu fasilitas; (4) kebisingan dalam hal fisik dan psikologi lingkungan kerja; (5) bahasa tubuh seperti dalam hal cara tutur kata, dan gerak tubuh. Semakin tinggi standar elemen-elemen tersebut diterapkan maka kemungkinannya terjadi distorsi informasi dan kesalahpahaman semakin rendah.

          Kesalahpahaman dapat memiliki makna ganda. Yang pertama adalah kesalahpahaman dapat mengakibatkan proses pekerjaan mengalami penyimpangan dari standar prosedur operasi. Kalau demikian maka sistem operasi pekerjaan akan kacau. Hubungan satu sistem dengan sistem lainnya tidak saling berkait. Akibatnya maka produktifitas akan rendah atau di bawah target. Dengan kata lain akan menghabiskan waktu dan uang perusahaan dengan percuma. Makna yang lain adalah karena bersifat normal maka kesalahpahaman dapat dijadikan basis untuk terus menerus dilakukan perbaikan komunikasi. Yang tadinya terdapat konflik antara atasan-bawahan dan antarbawahan dapat diselesaikan dengan saling mengerti. Yang sebelumnya antarsubsistem mengalami gangguan maka dengan perbaikan kesalahpahaman akan menyebabkan sinergi sistem yang semakin kuat. Untuk itu apa yang mesti dilakukan perusahaan dan karyawan?

         Perusahaan hendaknya menerapkan kebijakan teknis yang menyangkut pengembangan komunikasi kerja dan interpersonal. Fasilitas berupa komputer, ruang rapat, multimedia, papan pengumuman, dan alat telekomunikasi perlu disediakan. Selain itu penting dilakukan pelatihan-pelatihan bagi para karyawan bagaimana berkomunikasi dengan efektif. Sementara itu perlu disediakan kesempatan bagi karyawan dalam mengikuti acara-acara rapat kerja teknis. Dengan demikian para karyawan secara bertahap dapat meningkatkan kemampuannya untuk menjadi pembicara dan pendengar yang baik.

 

         Gaya kepemimpinan bisnis banyak ragamnya. Dari yang laizess faire,otoriter sampai yang demokratis. Ada lagi gaya kepemimpinan bisnis yang bersifat transaksional dan transformasional. Yang transaksional cenderung tidak memiliki visi jauh ke depan. Orientasinya lebih pada rutinitas dan kurang responsive pada perubahan. Sifatnya berupa transaksi yakni apabila karyawan berkinerja baik atau sesuai harapan baru diberi imbalan. Sementara kepemimpinan transformasional selain karismatik dan inspirasi intelektual juga bersifat visioner dan menempatkan perusahaan sebagai subyek perubahan yang bersinambung. Selain itu menempatkan karyawan sebagai mitra kerja yang efektif.

         Konsep pentingnya manajemen perubahan didasarkan bahwa dunia bisnis tidak bisa mengabaikan pada perubahan-perubahan dinamis beragam sisi kehidupan. Antara lain perubahan yang menyangkut peningkatan kesejahteraan ekonomi, tingkat pendidikan masyarakat, tingkat kepekaan konsumen tehadap pelayanan dan mutu produk, dan perkembangan ilmu pengetahuan dan teknologi serta globalisasi. Perusahaan yang senang bertengger pada zona kenyamanan dalam jangka panjang akan tertinggal oleh perusahaan-perusahaan yang siap untuk berubah. Perubahan itu tentunya membutuhkan pemimpin perusahaan yang peka terhadap perkembangan internal dan eksternal organisasi. Seseorang yang menganggap inovasi sebagai sebagai salah satu instrument keberhasilan perubahan maka dialah yang disebut sebagai kepemimpinan inovatif. Untuk itu dia membuat suatu road map penelitian yang jelas; apa yang ingin dicapai berikut langkah-langkah strategis dan target waktunya.

         Seseorang yang memiliki kepemimpinan inovatif hampir tidak cepat puas dengan kinerja yang dicapai perusahaan. Dia ingin selalu terus belajar dan mencari temuan-temuan baru yang unik. Gagasan-gagasan baru hampir tak pernah berhenti. Hal ini karena rasa ingin tahu begitu besarnya. Kemampuan berimajinasi sangat dominan dalam menciptakan sesuatu yang baru. Pemimpin model seperti ini menyadari tidak mungkin proses penemuan inovasi baru bisa dilakukan sendiri. Karena itu dia selalu mendorong para karyawannya untuk berpikir dan mengembangkan gagasan-gagasan baru yang inovatif. Tidak jarang lalu dibentuk tim inovasi yang anggota-anggotanya terdiri dari karyawan berlatar belakang sesuai dengan kompetensinya.Untuk itu dia membuat suatu road map penelitian yang jelas apa yang ingin dicapai berikut langkah-langkah strategis dan target waktunya.

         Dorongan pada karyawan agar kreatif tidaklah cukup. Pemimpin yang inovatif melengkapinya dengan kebijakan-kebijakan dalam pemberian penghargaan. Mereka yang punya gagasan bagus, katakanlah dari suatu kompetisi yang diselenggarakan perusahaan, diberikan penghargaan misalnya berupa kesempatan untuk sekolah lagi. Selain itu para karyawan diberi kesempatan untuk melakukan percobaan-percobaan dalam merancang suatu inovasi secara bersinambung. Kalau pun ditemui kegagalan, pemimpin inovatif mengganggapnya sebagai suatu proses belajar menuju keberhasilan. Dan tak tertutup kemungkinan karyawan diberi kebebasan berpikir dan bekerja di luar “kotak” aturan yang ada. Intinya adalah tak ada gagasan yang buruk. Bahkan dengan cara ini pemimpin yang inovatif akan selalu memeroleh wawasan dan perspektif baru. Pada gilirannya akan diperoleh suatu terobosan-terobosan yang memiliki nilai tambah lebih tinggi.

 

        Gegap gempita dunia bisnis semakin bergaung saja. Hampir semua bisnis khususnya yang tergolong kelas menengah ke atas berlomba-lomba meningkatkan daya saingnya. Apakah itu dilihat dari pangsa pasar (market share),perluasan segmen pasar, penekanan biaya produksi, pengembangan mutu dan tampilan produk, system pelayanan efisien kepada pelanggan dan konsumen, dsb. Semua merupakan output dari suatu inovasi. Tujuan antaranya, setiap bisnis akan menampilkan sesuatu yang berbeda dibanding dengan bisnis lain. Hal ini sangat berkait sejauh mana perusahaan memiliki visi bisnis yang inovatif. Karena itu sudah satu dekade lebih dikenal fenomena persaingan global.

        Kemampuan perusahaan dalam persaingan global sangat ditentukan seberapa jauh setiap bisnis memersiapkan sumberdaya manusianya (SDM). Memiliki SDM karyawan (manajemen dan nonmanajemen) yang bermutu atau inovatif menjadi syarat pokok perusahaan meraih daya saing pasar. Daya inovatif sangat berhubungan dengan visi dan misi perusahaan. Perusahaan yang memiliki visi jauh kedepan dicirikan oleh cita-cita untuk menjadi perusahaan yang memimpin di bisnis intinya di pasar. Untuk itu karyawan dikondisikan berada dalam situasi yang membuat mereka untuk selalu ingin tahu. Mereka diharapkan selalu penasaran tentang sesuatu dan ingin menciptakan sesuatu yang baru.

       Seperti diketahui SDM karyawan harus dipandang sebagai individu yang unik. Mereka selain memiliki intuisi berbeda juga memiliki kepribadian aktif. Mereka diposisikan sebagai asset perusahaan dalam kerangka investasi yang efektif perusahaan jangka panjang. Selain itu karyawan dipandang sebagai sumber inovasi sekaligus sebagai pendukung mutu kinerja individu dan perusahaan. Untuk itu mereka harus dikembangkan dan dipelihara. Tiada hari tanpa pengembangan SDM. Ujungnya adalah tebentuknya internalisasi inovasi pada setiap jiwa dan perilaku karyawan.

       Program pengembangan SDM yang berkarakter inovatif bisa dilakukan melalui beberapa hal: (1) pendidikan dan pelatihan yang bersinambung khususnya disesuaikan dengan perkembangan ilmu pengetahuan dan teknologi baru; (2) pemberian penghargaan semacam bonus  pada individu dan kolektifitas karyawan atas kinerja yang di atas standar; (3) penyuluhan tentang temuan iptek baru; (4) mengajak karyawan inti untuk studi banding di dalam negeri dan luar negeri; (5) pemberian penghargaan atas prakarsa dan kreatifitas karyawan baik dalam hal kompensasi finansial maupun nonfinansial; (6) selalu membuka peluang pada karyawan untuk bertukar pikiran tentang upaya memajukan perusahaan; dan (7) program riset dan pengembangan untuk menciptakan inovasi baru.

Laman Berikutnya »