Februari 2010


 

        Kasus Bank Century ternyata berakibat melebar pada urusan politik praktis yakni pertemanan politik. Analoginya, sangatlah normal rasanya, tiap orang membutuhkan teman, termasuk saya. Teman sudah normatif menjadi kebutuhan. Butuh ketika ingin mencurahkan hati, saat butuh informasi, dan berbagi rasa bahagia, dan berempati duka. Dalam kesulitan yang dialami terkadang disampaikan kepada teman. Tukar pikiran pun tak luput perlu teman. Bahkan dengan teman kita sangat menikmati gurau gelak tawa. Sebaliknya ketika teman bersedih hati, kita harus bersimpati, berempati dan mendoakannya. Namun dalam perjalanannya bisa saja pertemanan individu mengalami pergesekan. Bisa berakhir damai dan bisa juga status quo dan bahkan buyar.

        Sosok seorang teman bisa jadi semakin menarik ketika melihat dari dimensi pertemanan dalam dunia politik. Ketika ada kepentingan, misalnya membangun koalisi partai, teman bisa diartikan seseorang yang mau mendengar dengan penuh simpati dan empati terhadap lawan komunikasinya. Kemudian di setiap diskusi topik pembicaraan dia mencoba mengomentari. Intinya, teman mampu membangun suasana komunikasi yang hangat dan harmonis. Ada timbal balik. Lalu muncullah suasana untuk terus mensuskseskan koalisi. Namun demikian mengapa tiba-tiba saja pertemanan kongsi politik cenderung akan menjadi buyar tidak karuan?

         Disinilah pertemanan politik tidak ada yang abadi. Termasuk juga perseteruan politik. Masing-masing bisa kental dan tiba-tiba saja bisa berantakan. Jadi yang bermain dalam pertemanan itu hanyalah pada konteks yang tak terduga-duga. Kalau saja pembagian kekuasaan sudah menjadi kesepakatan maka itulah kepentingan bersama. Tapi apakah kepentingan itupun bakal abadi?. No way, kata-kata pop. Kalau begitu apa unsur pokok yang menjadikan kongsi antarpartai terwujud? Yakni unsur kepentingan yang sifatnya sesaat dan bisa juga yang relatif permanen. Katakanlah selama lima tahun pemerintahan. Tapi apakah pertemanan seperti itu pun juga bakal permanen seterusnya?

        Simak saja ketika beberapa partai koalisi dalam Pansus Hak Angket DPR Kasus Bank Century dengan terang benderang mengungkapkan segala kelemahan kebijakan dana talangan (bail out) dan merger Bank Century. Dan tidak tanggung-tanggung menyebutkan nama-nama siapa yang paling bertanggung  jawab. Jelas saja fenomena ini merupakan “gempa” perpolitikan. Seolah telah terjadi pelanggaran etika politik perkoalisian.  Lantas partai Demokrat sebagai ”komandan” koalisi pun merasa gerah dan bahkan ”terhianati”. Dengan nada mengancam, partai ini mengganggap perlu presiden SBY  selaku Ketua Dewan Pembina Partai Demokrat melakukan kocok ulang kabinet. Nah lhooooo?

        Dalam situasi dimana masing-masing tokoh partai punya platform dan ide yang relatif sama maka cenderung perkongsian bisa solid. Namun coba saja dalam situasi dimana partai punya ide ”ditentang” oleh teman, maka itu sudah bakal menjadi indikasi siap-siap pertemanan akan terganggu. Apalagi kalau keseimbangan terusik oleh ketidaksetaraan posisi politik. Padahal itu sah-sah saja ketika suatu partai sebagai pemenang maka posisi rebut kekuasaan dalam tawar perkongsian pun akan dominan. Di sisi lain partai anggota koalisi bisa saja mundur dari perkongsian demi dignity/kemartabatan atau harga diri partai. Namun apakah kalau begitu tak perlu dituntut adanya etika politik secara taatasas? Normatifnya seperti itu. Tetapi seperti juga pertemanan maka adakah etika politik abadi? Wallahualam……

        Saya mengutip pendapat Aidh al-Qarni (La Tahzan-Jangan Bersedih, 2005); ketika Anda mendapatkan manfaat dari pertemanan dan merasa bahagia dengan perkawanan maka itu adalah kebahagiaan tersendiri buat Anda. ”Dimana orang-orang yang saling mencintai karena kebesaranKu? Hari ini, di hari yang tidak ada naungan, kecuali naungan-Ku, Aku naungi mereka dengan naungan-Ku” (Al-Hadist). ”Dan dua orang yang saling mencinta karena Allah berkumpul karena-Nya dan berpisah karena-Nya”.

Iklan

 

         Dalam prakteknya urgensi bisa terjadi pada situasi apapun. Ia merupakan kondisi yang sifatnya temporer yang bisa disebabkan oleh adanya peluang atau kesempatan, ancaman, dan atau krisis (Timothy R.Clark,Epic Change, 2008). Suatu kesempatan merupakan tantangan yang bersifat adaptif; apakah yang tersembunyi atau di luar jangkauan. Tingkat urgensinya relatif paling rendah. Sementara, ancaman merupakan tantangan adaptif yang tampak dan dapat menekan atau mengganggu daya saing perusahaan. Derajad urgensinya termasuk medium. Sedangkan krisis merupakan tantangan adaptif yang tampak jelas dan keberadaannya sangat mengancam posisi daya saing perusahaan. Tingkat urgensinya paling tinggi.

         Pertanyaannya apa yang seharusnya dilakukan individu atau pimpinan organisasi, misalnya perusahaan, ketika faktor-faktor tersebut tak ada? Maksudnya, dapatkah perusahaan tetap memiliki urgensi ketika tidak ada peluang, ancaman atau krisis yang berkait dengan kepentingan perusahaan; ketika tak ada bahaya yang tampak atau kelihatannya tak ada untungnya? Bisa saja terjadi. Jiwa atau kebiasaan untuk menghadapi hal yang urgen dapat dipandang sebagai bagian dari budaya korporat. Sudah merupakan bagian dari perilaku perusahaan sehari-hari. Dengan demikian perusahaan akan selalu mengantisipasi permasalahan apapun yang terkait dengan bisnis. Semacam sudah terinternalisasi atau kebiasaan menelaah masalah-masalah di seantero dunia ini.. Jadi menurut paham ini urgensi tidak harus didasarkan pada latar belakang adanya kondisi darurat. Lalu apa implikasinya pada segi kepemimpinan?

         Ketika para pemimpin perusahaan dan perusahaan mereka terbiasa untuk mengadakan perubahan, mereka menjadi tersosialisasi untuk memercayai bahwa tantangan adaptif berikutnya adalah selalu berada di sekitar sudut perusahaan. Tanpa harus berada dalam situasi yang terancam, perusahaan akan selalu menunjukkan upaya terbaiknya. Tiada hari tanpa mengabaikan urgensi kalau perusahaan ingin selalu tampil dengan daya saing tinggi. Seperti yang diungkapkan Jack Welch,”Great leaders are constantly looking arround the corner, anticipating and smelling out issues” (Timothy R.Clark,Epic Change, 2008). Bisa diberikan contoh; Katsuaki Watanabe adalah CEO Toyota Motor Company. Meskipun Toyota hingga kini menjadi pabrik mobil terbesar di dunia, namun Watanabe secara taatasas tetap memiliki jiwa pentingnya urgensi. Dia begitu peduli dalam mempertahankan posisi daya saing tinggi, menjaga mutu, merekayasa proses, dan efisiensi produksi. Selalu tidak puas dengan apa yang ada. Dan selalu menghindari terjadinya status quo. Memang belakangan ini Toyota menghadapi masalah dalam produknya yang berarti urgensi seharusnya ditempatkan sebagai hal yang sangat penting.

         Urgensi ternyata dapat menjadi sumber enerji dalam memperlancar suatu proses perubahan. Namun di sisi lain, urgensi mampu membantu setiap manajemen puncak untuk menggerakkan perusahaan dari hanya sekedar berpikir ke berbuat sesuatu. Ketika setiap tahap proses perubahan terjadi maka disitu akan muncul kesempatan, ancaman, dan bahkan krisis. Proses perubahan bisa berjalan melambat, bisa berjalan di tempat, dan bahkan bisa cepat. Dalam ragam situasi seperti itu maka perusahaan yang memiliki daya saing tinggi selalu menempatkan pendekatannya pada sisi urgensi. Urgensi menjadi sumber enerji pokok suatu proses perubahan. Dari kekuatan untuk menggerakkan perusahaan dengan kegiatan hanya menganalisis kondisi perusahaan menjadi menganalisis bagaimana perusahaan harus melakukan aksinya. Tanpa urgensi suatu perusahaan tidak dapat melakukan perubahan yang berarti. Urgensi sudah menjadi kebutuhan setiap orang dalam perusahaan, sebagai dasar untuk berkembang lebih maju lagi.

 

        Dunia politik dan dimensi teladan belakangan ini sedang mendapat perhatian serius. Fenomena politik bisa dengan bebas memertanyakan keteladanan sang maestro kampus. Dan dengan terang benderang yang bersangkutan diduga ada indikasi sebagai biang kerok terjadinya kebijakan pemerintah yang salah-keliru. Dari sana sini sang teladan gencar diobok-obok. Sang teladan berdiam diri dan pasrah. Kalau sudah begitu yang semula putih polos mulai ada goretannya. Dimensi tuntutan dunia politik sudah semakin melirik, menggoda dan bahkan mengancam sang teladan. Tentu saja semakin dilihat semakin prihatin menambah goretannya sehingga akhirnya tak jelas lagi warna putih, kelabu, atau hitam.

        Dalam kondisi seperti inilah, seteladan apa pun seseorang jika keimanan dan ketaqwaan tidak kuat, tidak paham lika-liku birokrasi dan politik yang banyak tikungan dan jebakan maka akhirnya akan jatuh ke jurang yang dalam. Goretan sudah menjadi luka terinfeksi (busuk) yang meluas ke seluruh jasmani dan rohaninya. Saking parahnya, yang bersangkutan harus mundur dari arena kekuasaan karena tuntutan politik dan bisa jadi tuntutan hukum. Ketika itu terjadi, tidak ayal lagi fenomena bungkuk-bungkuk dari bawahan pun hilang berubah menjadi tegak kembali sambil mengumpat, upeti berhenti seketika dan bahkan orang pun enggan menyapa. Aneh tetapi nyata malah mereka semakin menjauh.Tetapi bisa jadi muncul simpati dan kesedihan di raut muka para kolega dan subordinasinya.

        Lalu siapa yang salah dan apanya yang keliru?. Secara sistem, jika satu orang berbuat salah maka lingkungannya, khususnya lingkaran dalam, juga seharusnya ikut keliru karena telah berdiam diri atau tidak mengingatkan superordinatnya. Namun sistem yang ada membuat siapa pun tidak berani menegur sang bos selaku penguasa. Kalau sudah begini orang sering menyalahkan bahwa persoalan ini “seperti benang kusut” atau  “seperti lingkaran setan”. Padahal setan ngga salah .

        Bahkan konon ada yang bilang, sambil bergurau, setan pun sudah sulit melaksanakan TUPOKSI (Tugas, Pokok dan Fungsi)nya sebagai penggoda manusia. Dan pernah terbersit di hatinya untuk “minta pensiun” dini karena yang digoda (manusia) sudah lebih canggih memilih dan melakukan dosa (yang dulu mereka hindari). Lalu siapa yang layak disalahkan?, Jadi lebih baik kalau ada yang salah atau keliru jangan salahkan lingkaran setan tetapi lebih tepat disebut “lingkaran manusia saja”. Yang alpa diri akan kelemahan dan ketidakberdayaannya………

 

        Katakanlah ada pernyataan seorang manajer kepada subordinasinya bahwa “aku tahu dan anda pun tahu”. Jadi manajer dan subordinasinya sama-sama tahu akan semua segi tentang pekerjaan. Kalau begitu maka dalam melaksanakan tugas unit kerja semuanya bakal beres. Tak ada masalah. Tak ada unsur yang menghalangi. Yang ada saling mengerti, saling berkomunikasi efektif, dan saling kerjasama dan memerkuat. Maka kinerja unit pun akan tercapai sesuai standar. Benarkan selalu seperti itu? Tidak demikian.

        Pernyataan di atas hanyalah sebatas proposisi saja. Sama-sama tahu tidak otomatis sama-sama pula dalam hal derajat pemahaman, sikap,dan ketrampilan akan suatu pekerjaan. Apalagi tentang kinerjanya. Sama-sama tahu boleh jadi hanya sebatas konteks domain pengetahuan atau kognitif. Sementara dalam domain afektif atau sikap dan ketrampilan memiliki perbedaan. Karena itu walau sama-sama tahu namun belum tentu dibarengi dengan koordinasi pekerjaan yang efektif. Hal ini sangat berkait dengan persyaratan pentingnya kompetensi individu khususnya dalam hal sikap bekerja.

        Kompetensi individu tidak saja diindikasikan penguasaan tingkat pengetahuan. Ketika seseorang akan melaksanakan suatu pekerjaan maka keberhasilannya tidak lepas dari faktor niat atau motif mengapa dia bekerja. Kalau dia memiliki kekuatan tinggi dalam hal niat seperti motif, watak, dan konsep diri maka umumnya diikuti dengan kemampuan mengelola diri. Semakin tinggi kemampuan mengelola diri dicirikan dengan semangat bekerja dari seseorang yang semakin tinggi pula mutu proses pekerjaannya; ceteris paribus. Karena itu apa yang harus dilakukan manajer agar subordinasinya memiliki niat dan semangat tinggi melaksanakan pekerjaannya?. Artinya bagaimana subordinasi mampu melakukan perbaikan kinerja terus menerus agar diperoleh capaian standar bersaing.

         Membangun niat karyawan untuk mau bekerja keras dan cerdas tidak semudah mengembangkan pengetahuan dan ketrampilan kerjanya. Niat karyawan merupakan unsur watak untuk menentukan seberapa jauh dia siap mau bekerja dengan sungguh-sungguh. Unsur watak secara signifikan berkait dengan pembentukan sikap. Unsur ini tidak mudah diamati karena kerap tersembunyi. Sementara derajat pengetahuan dan ketrampilan mudah diamati dan sifatnya lebih terbuka. Namun bukan berarti membangun watak tidak perlu dilakukan. Walau prosesnya jauh lebih panjang ketimbang membangun tingkat pengetahuan dan ketrampialn, namun niat atau motif seseorang bisa dibangun dengan efektif.

        Hal yang pertama perlu dibangun adalah dalam hal kesamaan pandangan filosofis tentang makna bekerja. Karyawan sejak awal mulai bekerja dikembangkan dan dibina pemahamannya tentang makna bekerja, visi dan misi organisasi, dan peran sumberdaya manusia dalam mengembangkan organisasi. Selain itu perusahaan perlu melakukan program orientasi pekerjaan dan hubungan sosial secara intensif bagi para karyawan baru. Orientasi ini diperlukan agar karyawan lebih memahami dunia nyata tentang pekerjaan. Selain itu sebagai individu sosial mereka tak mungkin hidup bermakna kalau tidak melakukan hubungan sosial dengan sesama individu lainnya. Sekaligus dari mendengar, melihat dan melaksanakan langsung suatu pekerjaan akan menumbuhkan motif dan motivasi kerja karyawan.

         Sementara itu fungsi kendali dan pengawasan oleh manajer akan lebih memerlancar lagi pembentukan niat atau motif karyawan untuk bekerja dengan semakin kuat lagi. Kalau dilakukan secara terprogram, lama kelamaan fungsi itu semakin diperkendor sejalan dengan semakin bertumbuhnya motivasi bekerja dari karyawan. Salah satu bentuk pengakuan adalah pemberian otonomi pengambilan keputusan untuk beberapa persoalan pekerjaan tertentu. Dengan demikian untuk meningkatkan kinerja karyawan dan organisasi tidak hanya dibutuhkan pengetahuan yang mendekati sama di antara karyawan dan manajer tetapi juga dalam hal niat dan motif semangat kuat dari semua unsur pelaku organisasi.

 

       ”Barangsiapa yang ingin dimudahkan rezeki dan dipanjangkan usianya hendaklah ia senantiasa menjaga silaturahim.” (HR Muslim, dari Anas bin Malik RA). Lewat silaturahim tidak saja hubungan lahir yang mampu dipelihara tetapi juga bathin. Dengan demikian silaturahim seharusnya mampu mengatasi setiap masalah yang dihadapi individu dan kelompok. Silaturahim bermanfaat untuk mengukuhkan persaudaraan dan untuk selalu berbagi pengalaman; bercerita, dan mendengarkan. Intinya mampu membangun atau berbagi rasa simpati dan empati.

       Dengan berbagi, tiap individu di unit kerja organisasi menjadi tahu betapapun beratnya masalah yang dihadapi, sesungguhnya yang bersangkutan tidaklah sendiri. Orang lain juga menghadapi masalah yang sama, bahkan mungkin lebih berat dengan bentuk yang berbeda. Jika sudah demikian, kita akan bisa lebih tegar menghadapi masalah, dan saling menguatkan. Insya Allah spirit hidup pun tumbuh kembali.

        Dalam hadis di atas, Rasulullah sangat menganjurkan silaturahim, yang hikmahnya antara lain akan membuat kita jadi panjang usia. Artinya kalau saja tidak rajin silaturahim, dengan sedikit masalah saja akan membuat seseorang mudah pesimis dan putus asa. Dengan memperbanyak dan meningkatkan mutu silaturahim, masalah apa pun yang menimpa, seharusnya bisa dihadapi dengan ketegaran. Kita bisa saling mengingatkan untuk tidak berputus asa, sebagaimana bunyi akhir ayat 214 surat Al-Baqarah, ”…. Ingatlah, sesungguhnya pertolongan Allah itu amat dekat.”

        Para ulama telah bersepakat bahwa menghubungkan silaturahim sesama kaum kerabat adalah wajib di mana perbuatan memutuskannya adalah haram, dan mereka yang memutuskannya dianggap telah berdosa. Ringkasnya hubungan silaturahim adalah suatu amalan yang wajib dipelihara. Bahkan pengiriman pesan singkat (sms) pun,misalnya bertanya tentang kabar, ada permintaan tertentu, ada informasi tertentu), yang kemudian direspon, sebenarnya merupakan bentuk silaturahim.

        Dalam teori perilaku dan pengembangan organisasi, dikenal adanya unsur komunikasi dan bentuk hubungan. Baik hubungan antara atasan dan subordinasi (bawahan) atau sebaliknya; maupun antarkaryawan sejawat. Jenis hubungan bisa formal dan informal. Yang sangat berkait dengan silaturahim adalah bentuk hubungan informal. Wujudnya adalah kegiatan-kegiatan sosial seperti acara makan siang bersama, piknik bersama, dan olahraga bersama. Tujuan utamanya adalah dalam membangun persaudaraan atau kekeluargaan. Asumsinya tiap anggota atau warga adalah merupakan subsistem keluarga yang lebih besar yakni organisasi. Ketika hubungan informal terjadi maka jurang perbedaan status sosial semakin minimum. Beberapa studi menunjukkan bahwa semakin intensif dan semakin bermutunya hubungan informal semakin tinggi motivasi dan kepuasan kerja anggota yang pada gilirannya semakin tinggi kinerjanya.

 

         Seseorang bermuram durja biasanya dicirikan; wajah pucat, tidak berseri atau tidak bercahaya. Sudah bisa dipastikan ada gundah gulana, kesedihan dan kekesalan pada dirinya. Entah disebabkan faktor di dalam ataukah di luar dirinya. Faktor di dalam berupa ketidakberdayaan melakukan sesuatu dan menghasilkan sesuai dengan harapan. Sementara faktor luar antara lain karena ada perilaku orang lain yang ”menyebalkan”. Lalu menyebabkan dirinya tidak puas, kesal dan bahkan benci kepada orang tersebut. Hal demikian bisa saja karena ada konflik dengan rekanan bisnis, konflik keluarga, konflik dengan bawahan dan atasan yang mengganggu kenyamanan diri dan bisnisnya. Dalam kondisi seperti itu bisa jadi seseorang langsung merasa sedih dan kecewa. Lalu bermuram durja. Dan tidak segan-segan dia marah sana-sini pada lingkungan sekitarnya.

         Bermuram durja adalah fenomena manusiawi. Bisa terjadi pada siapapun termasuk di kalangan manajer. Namun bukan berarti tidak perlu ada upaya memerkecilnya. Mengapa? Kalau bermuram durja dibiarkan begitu saja berlama-lama maka sudah bisa diduga lingkungan sosial langsung dan tidak langsung akan merasa terganggu. Paling tidak timbul tanda tanya di kalangan karyawan dan rekan manajer lainnya. Kalau itu terjadi maka masalah pertama yang bakal dihadapi adalah munculnya hambatan komunikasi khususnya dalam bentuk vertikal. Para karyawan akan segan dan sungkan untuk bertegur sapa dengan manajer. Bahkan kalau bisa menghindari sang manajer untuk bertatap muka. Padahal ketika itu subordinasi sedang menghadapi masalah pekerjaan dan memiliki gagasan tertentu untuk mengatasinya. Koordinasi kerja pun akan terganggu. Dengan demikian umpan balik pun gagal dilakukan. Kalau berkepanjangan, pada gilirannya kinerja kelompok karyawan bakal terancam menurun.

          Seorang manajer adalah sekaligus sebagai seorang pemimpin. Karena kedudukannya itu maka seorang manajer seharusnya mampu mengatasi emosi yang dapat membuat fatal pada organisasi. Dia harus mampu memisahkan mana masalah pribadi dan mana yang menyangkut pekerjaan. Jangan sampai hanya karena masalah pribadi namun mengganggu kenyamanan karyawan dalam bekerja. Kalau manajer tetap saja berpenampilan wajah kusut  berarti dia sangat egoistis. Idealnya manajer mampu “menyembunyikan” kegundahan akan sesuatu ketika sedang di dalam lingkungan kerja. Di sinilah kepribadian manajer yang gigih dan tabah sangat dituntut ketika menghadapi setiap persoalan dirinya. Dia akan berpikir panjang khususnya dalam memertimbangkan resiko pekerjaan yang bakal terjadi akibat dari bermuram durja terhadap kinerja perusahaan.

          Sebagai tenaga profesional, seorang manajer seharusnya mampu membuat kepentingan dirinya secara seimbang dengan kepentingan organisasi. Kepentingan organisasi adalah tercapainya kinerja profitabilitas maksimum. Sementara kepentingan karyawan adalah kinerja individu (manajemen dan nonmanajemen) berupa kepuasan maksimum (produktifitas dan kompensasi). Dengan kata lain persoalan pribadi seperti bermuram durja dipandang sebagai bentuk enerji negatif. Hanya menghasilkan sesuatu yang kontra produktif saja. Kalau itu dipahami secara mendalam oleh sang manajer berarti dia telah memiliki karakter yang bijak dan profesional. Dia akan selalu menunjukkan wajah cerah ceria. Dalam konteks ini peranan manajemen puncak dalam mengawasi perilaku dan membina semua manajer menjadi sangat strategis.

 

         Sekali lagi tentang persaingan. Ketika penetapan ACFTA harus segera dijalankan maka isu tentang persaingan kembali mencuat ke permukaan. Pasalnya adalah apakah para pebisnis nasional sudah siap bersaing dengan China. Ada cukup banyak pendekatan agar perusahaan mampu bersaing dengan perusahaan lain. Salah satunya adalah dengan menekan biaya operasional dan menawarkan harga barang atau jasa yang lebih murah kepada pelanggan. Agar harga yang lebih murah tetap berlanjut, pemimpin perusahaan harus membangun kompetensi intinya dalam hal biaya pengelolaan. Dave Ulrich dan Norm Smallwood (How Leader Build Values,2003) menyebutkan ada tiga pilihan pokok bagaimana mengurangi biaya yakni meningkatkan produktivitas, perbaikan proses, dan perbaikan proyek.

         Produktivitas dapat ditingkatkan melalui dua pendekatan umum yakni pertama mengembangkan kompetensi dalam hal cara-cara baru mengerjakan sesuatu dan kedua dengan mengurangi biaya karyawan. Sementara, pendekatan perbaikan proses menekankan pada langkah-langkah proses pekerjaan yang mampu mengurangi kerusakan produk, meningkatkan mutu produk dan omset penjualan, dan menghemat waktu kerja. Sedangkan perbaikan proyek menekankan tentang efisiensi investasi. Bagaimana dengan investasi perusahaan dapat memperoleh manfaat finansial dan ekonomi. Dengan manfaat finansial dimaksudkan agar perusahaan mampu mengurangi biaya produksi dan harga jual produk yang lebih murah. Sedangkan manfaat ekonomi, perusahaan dapat menyerap tenaga kerja baru yang bermutu dan memelihara lingkungan. Cara-cara baru yang lebih efisien antara lain dalam bentuk mengurangi birokrasi, mengurangi tugas-tugas yang tidak perlu, hemat waktu dalam bekerja, dan penggunaan teknologi hemat tenaga kerja. Salah satu cara mengurangi biaya karyawan yang paling praktis adalah dengan mengurangi jumlah karyawan.

          Namun cara ini harus dipertimbangkan secara hati-hati mengingat pasti akan mengalami pemutusan hubungan kerja. Protes-protes keras bisa jadi timbul yang pada gilirannya akan menggangu proses produksi. Karena itu harus dilakukan identifikasi masalah apakah efisiensi perusahaan hanya ditentukan oleh jumlah karyawan ataukah efiensi kerja karyawan. Atau dengan kata lain mutu kerja karyawan. Kalau ternyata efisiensi kerja karyawan yang rendah maka harus ditelaah ulang apakah karena disebabkan faktor karyawan ataukah karena faktor lingkungan kerja seperti kurangnya fasilitas kerja dan lemahnya manajemen kepemimpinan.

          Masalah lain yang mungkin muncul adalah ketika perusahaan akan menetapkan harga jual barang atau jasa yang lebih rendah. Dalam prosesnya harus benar-benar rasional. Kalau tidak maka justru yang terjadi, perusahaan itu alih-alih mampu bersaing namun malahan kolaps. Misalnya ada perusahaan penerbangan nasional yang beberapa waktu lalu menjadi idola para pelanggan dengan harga tiket yang termurah ketimbang perusahaan penerbang lainnya. Ternyata di tengah jalan perusahaan tersebut terpeleset jatuh pailit karena manajemen operasonal yang keropos.

          Karena itu perbaikan produktivitas harus didekati dengan opsi cara lain yaitu berupa perbaikan proses pekerjaan. Pendekatan ini menekankan pada langkah-langkah proses pekerjaan yang mampu mengurangi kerusakan produk, meningkatkan mutu produk dan omset penjualan, dan menghemat waktu kerja. Disini fungsi kendali mutu menjadi sangat strategis. Karena itu setiap proses pekerjaan benar-benar harus dirancang setiliti dan selayak mungkin. Di dalamnya ada pertimbangan-pertimbangan dalam segi bagaimana dengan pendekatan proses perusahaan mampu mengurangi pemborosan (waktu dan biaya), peningkatan pendapatan dan profit perkaryawan, dan tentu saja meningkatkan kepuasan pelanggan. Harapannya tentu tanpa mengurangi jumlah karyawan besar-besaran.

Laman Berikutnya »