Oktober 2009


 

        Tiap orang apakah dia sebagai manajemen puncak maupun staf dan karyawan operasi (operator) pasti pernah mengalami kelelahan kerja. Kelelahan baik dalam segi fisik maupun mental dan bahkan mungkin sekaligus kedua-duanya. Kelelahan fisik dicirikan oleh otot tubuh yang lemah, sulit digerakkan, dan terkadang disertai rasa nyeri dan pusing. Biasanya disebabkan oleh beratnya beban kerja,  lamanya duduk, lamanya menggunakan bagian fisik tertentu seperti tangan, kaki, mata, dan telinga. Kalau berlanjut tanpa perlakuan pemulihan bisa menyebabkan penurunan stamina, mudah emosi, malas bekerja, dan sulit tidur. Sementara kelelahan mental biasanya disebabkan terlalu banyak berpikir, terlalu luasnya lingkup dan bobot aspek permasalahan yang dihadapi, dan ketahanan emosi yang lemah serta kurang relaksasi. Selain itu bisa jadi orang seperti itu jarang bersosialisasi. Kalau dibiarkan akan menyebabkan emosinya semakin peka, sulit tidur, sulit berkonsentrasi, malas bekerja, stres, dan tidak jarang lalu mengisolasi diri serta penurunan stamina.

       Akibat logis dari jenis kelelahan apapun terhadap individu yang bersangkutan adalah penurunan kinerja. Semakin sering dan beratnya kelelahan yang dihadapi seseorang semakin sering tidak masuk kerja. Ujungnya adalah kinerja yang bersangkutan dan organisasi bakal rendah. Dan cenderung jenis kelelahan akan berhubungan dengan jenis dan beban pekerjaan seseorang. Karyawan yang lebih banyak bekerja dengan menggunakan otot ketimbang otak akan semakin mudah mengalami kelelahan fisik. Sementara di kalangan manajemen yang sering menggunakan otak untuk berpikir akan berpeluang mengalami kelelahan mental. Walaupun demikian kedua jenis karyawan itu (manajemen dan non-manajemen) bisa saja mengalami dua jenis kelelahan sekaligus. Yang membedakan adalah frekuensi dan bobotnya kelelahan. Bagaimana mengatasinya?

       Mengelola kelelahan kerja bisa dilakukan oleh setiap individu dan atau secara terorganisasi. Tujuannya adalah meningkatkan kinerja individu melalui pemulihan kondisi fisik dan mental. Secara individu bisa dilakukan dengan prakarsa karyawan bersangkutan. Merekalah yang sangat mengetahui jenis dan bobot kelelahan yang dihadapinya; mulai dari yang ringan sampai yang berat. Sementara organisasi atau perusahaan dapat melaksanakan program peningkatan kinerja karyawan secara terencana dan reguler dimana di dalamnya ada subprogram mengurangi kelelahan kerja karyawan. Pedekatannya cenderung beragam yang sangat bergantung pada jenis kelelahan dan penyebabnya. Untuk itu diperlukan langkah-langkah sistematis.

       Untuk melakukan pemulihan kelelahan kerja secara spesifik maka harus berdasarkan pertimbangan lingkup, frekuensi dan bobot kelelahan kerja. Namun secara umum langkah-langkah yang perlu dilakukan individu karyawan adalah sebagai berikut: (1) menelaah penyebab mengapa terjadi kelelahan kerja, kapan saja, dimana, dan ketika mengerjakan apa; (2) kalau dirasa terlalu berat perlu melakukan konsultasi dengan orang yang ahli dan berpengalaman; (3) melakukan pemulihan kelelahan dengan cara berolahraga secara teratur, tidur yang cukup, bersosialisasi, relaksasi, dan kalau dianggap perlu berobat ke dokter; dan (4) meminta cuti kerja. Sementara itu mengatasi kelelahan kerja oleh perusahaan dapat dilakukan dengan langkah-langkah berikut; (1) melakukan analisis kinerja karyawan dan organisasi; (2) menelaah hubungan kinerja dengan kelelahan kerja karyawan; (3) menganalisis jenis uraian kerja dan beban kerja hubungannya dengan kinerja; (4) menyusun program peningkatan kinerja khususnya subprogram mengurangi kelelahan kerja termasuk menentukan beban kerja optimum dan membangun lingkungan kerja yang nyaman; (5) melaksanakan program peningkatan kinerja secara teratur; dan (6) mengevaluasi keberhasilan pelaksanaan program dan kinerja karyawan/organisasi.

Iklan

 

        Dengan semangat Sumpah Pemuda 28 Oktober ini, sengaja saya munculkan suatu pertanyaan yang tidak jarang diungkapkan khalayak luas yakni tentang “keengganan” kaum pemuda bekerja di sektor pertanian. Khususnya seperti yang terjadi di Pulau Jawa. Apakah benar seperti itu? Kalau tak tertarik maka faktor-faktor apa saja penyebabnya? Apakah karena push factor (pendorong) seperti menyempitnya luas sumberdaya lahan pertanian perkapita? Atau karena pull factor (faktor penarik) seperti bekerja di sektor non-pertanian lebih menjanjikan atau memiliki insentif ekonomi yang lebih tinggi ketimbang bekerja di sektor pertanian. Ataukah terkait dengan sistem nilai di kalangan pemuda bahwa bekerja di sektor non-pertanian lebih bergengsi? Data-data berikut mencoba menjawab sinyalemen keengganan pemuda di atas.

       Pada tahun 1982, pekerjaan sektor pertanian didominasi oleh pekerja yang berusia di usia 31-65 tahun yakni mencapai 62%. Sementara pekerja yang berusia di bawah 30 tahun mencapai sekitar 12 juta orang atau 38 persen dari total jumlah pekerja sektor pertanian. Dua dekade kemudian (2003), komposisinya berubah, yaitu jumlah pekerja di sektor pertanian yang berumur di bawah 30 tahun (kaum pemuda) semakin menurun menjadi sekitar 11 juta orang atau 27% dari total pekerja di sektor ini sedangkan pekerja di atas usia ini mencapai 73%. Sementara itu pemuda yang bekerja di sektor nonpertanian telah mengalami peningkatan. Pemuda yang bekerja di sektor perdagangan telah meningkat dari 2,859 juta orang di tahun 1982 menjadi 4,735 juta orang di tahun 2003. Begitu juga di sektor perdagangan dan jasa; masing-masing pemuda yang bekerja di sector perdagangan meningkat dari 2,807 juta orang menjadi 4,876 juta orang di tahun 2003, dan yang di sektor jasa menurun relatif kecil dari 2,719 juta di tahun 1982 menjadi 2,447 juta orang di tahun 2003.(Mohamad Maulana, Sudi Mardianto dan A. Husni Malian ; Artikel – Pemikiran Mubyarto – Juli 2007; Jurnal Ekonomi Rakyat).

        Data di atas menunjukkan selama dua dekade, secara abosolut dan relatif, jumlah pemuda yang bekerja di sektor pertanian mengalami penurunan relatif tajam. Sementara mereka yang tergolong usia di atas kelompok pemuda meningkat. Di sisi lain pemuda yang bekerja di sektor nonpertanian meningkat dari waktu ke waktu. Faktor pendorong utama menurunnya jumlah pemuda yang bekerja di sektor pertanian adalah luas asset lahan pertanian yang sempit. Diperkirakan luas lahan pertanian rata-rata per keluarga petani hanya 0,35 hektar saja. Penurunan luas pemilikan dan penguasaan lahan selain disebabkan oleh faktor pertambahan penduduk juga karena adanya konversi lahan pertanian ke nonpertanian. Konversi lahan sawah di Jawa periode 1981-1999 mencapai seluas 483.831 ha, dan pada periode 1999-2002 seluas 107.482 ha. Sementara jumlah keluarga petani yang sama sekali keluar dari sektor pertanian relatif sangat lambat. Dengan demikian produktifitas pertanian perpetani semakin menurun. Karena itulah telah terjadi transformasi struktural tenaga kerja pertanian. Diperkirakan kini sekitar 50% sumber pendapatan keluarga petani berasal dari sektor nonpertanian. Diperkirakan kondisi seperti ini tidak jauh berbeda dengan kondisi tahun 2009.

       Sementara itu sebagai faktor penarik mengapa kaum pemuda lebih banyak bekerja di sektor nonpertanian adalah pengaruh posisi Pulau Jawa sebagai pusatnya pembangunan. Tersedianya infrastruktur yang hampir merata di berbagai propinsi di Jawa mendorong berkembangnya sektor-sektor industri, perdagangan, dan jasa. Disamping karena pemilikan luas lahan pertanian yang sempit, tumbuhnya sektor-sektor nonpertanian itu telah membuat daya tarik tersendiri bagi para pemuda. Semacam ada gula ada semut. Hal demikian juga dicerminkan terjadinya urbanisasi. Selama 39 tahun, urbanisasi di Jawa meningkat 33,1 persen dari 15,6 persen (survei penduduk 1961) menjadi 48,7 persen (survei penduduk; 2000) dengan tingkat pertumbuhan penduduk mencapai 3,5 persen. Urbanisasi di Jawa bakal semakin menjadi-jadi ketika dibangunnya tol Jakarta-Surabaya (rencana), PLTN Muria, jembatan Suramadu, jembatan Selat Sunda (rencana), dan megapolitan Jabodetabek.

        Dari data-data di atas, timbul pertanyaan apakah tepat dikatakan para pemuda enggan atau tidak berminat bekerja di sektor pertanian?. Sebenarnya bukan seperti itu. Namun karena kurangnya pilihan lain yang lebih terbuka di sektor ini bagi mereka. Saya yakin mereka tidak bekerja di sektor pertanian bukanlah merupakan pilihan pertimbangan satu-satunya. Selain itu dengan semakin tingginya tingkat pendidikan mereka maka semakin kritis dan semangatnya untuk memilih mana bidang pekerjaan yang dianggap rasional.

       Kalau saja akses dan investasi di sektor pertanian,lebih spesifik lagi di sektor agribisnis, yang semakin luas plus insentif ekonomi yang bersaing maka para pemuda pun siap untuk bekerja di sektor tersebut. Apalagi dengan kondisi pengangguran yang cukup besar selama ini yakni 9,38 juta orang pada Agustus 2008. Tidak ada alasan mereka mau berdiam diri menganggur kalau kesempatan kerja di sektor pertanian terbuka. Karena itulah ada baiknya dibuat dan dikembangkan kebijakan pelatihan bisnis, pendanaan (kredit modal), teknologi, dan pasar bagi para pemuda yang akan berusaha dalam pengembangan produk sektor pertanian bernilai ekonomi tinggi walau dengan luasan lahan relatif marjinal.

 

       Beberapa kasus terjadinya kecelakaan di tempat kerja sudah tidak menjadi rahasia umum lagi. Hal demikian bisa muncul karena adanya keterbatasan fasilitas keamanan kerja, juga karena kelemahan pemahaman faktor-faktor prinsip yang perlu diterapkan perusahaan. Filosofi keselamatan dan kesehatan kerja dalam memandang setiap karyawan memiliki hak atas perlindungan kehidupan kerja yang nyaman belum sepenuhnya dipahami baik oleh pihak manajemen maupun karyawan. Karena itu perlu ditanamkan jiwa bahwa keselamatan dan kesehatan kerja merupakan bentuk kebutuhan karyawan.

       Selain itu setiap upaya yang terkait dengan keselamatan dan kesehatan kerja hanya akan berhasil jika kedua pihak yaitu perusahaan dan karyawan melakukan kerjasama sinergis dan harmonis. Setiap pelaku harus bertekad dan berdisiplin memperkecil terjadinya kecelakaan kerja. Perusahaan perlu memiliki tujuan memerkecil kejadian kecelakaan kerja sampai nol. Manfaat bagi kepentingan karyawan berupa keselamatan dan kesehatan kerja yang maksimum dan begitu pula bagi perusahaan berupa keuntungan maksimum. Untuk itu maka perusahaan hendaknya:

(1) mematuhi peraturan keselamatan dan kesehatan kerja yang dikeluarkan pemerintah secara taatasas,

(2) membuat prosedur dan manual tentang bagaimana mengatasi keselamatan kerja,

(3) memberikan pelatihan dan sosialisasi keselamatan kerja pada karyawan,

(4) menyediakan fasilitas keselamatan kerja yang optimum,

(5) bertanggung jawab atas keselamatan kerja para karyawan,

        Setiap perusahaan sewajarnya memiliki strategi memperkecil dan bahkan menghilangkan kejadian kecelakaan kerja di kalangan karyawan sesuai dengan kondisi perusahaan. Strategi pokok yang perlu diterapkan perusahaan meliputi :

a. Pihak manajemen perlu menetapkan bentuk perlindungan bagi karyawan dalam menghadapi kejadian kecelakaan kerja. Misalnya karena alasan finansial, kesadaran karyawan tentang keselamatan kerja dan tanggung jawab perusahaan dan karyawan maka perusahaan bisa jadi memiliki tingkat perlindungan yang minimum bahkan maksimum.

b. Pihak manajemen dapat menentukan apakah peraturan tentang keselamatan kerja bersifat formal ataukah informal. Secara formal dimaksudkan setiap aturan dinyatakan secara tertulis, dilaksanakan dan dikontrol sesuai dengan aturan. Sementara secara informal dinyatakan tidak tertulis atau konvensi dan dilakukan melalui pelatihan dan kesepakatan-kesepakatan.

        Pihak manajemen perlu proaktif dan reaktif dalam pengembangan prosedur dan rencana tentang keselamatan dan kesehatan kerja karyawan. Proaktif berarti pihak manajemen perlu memperbaiki terus menerus prosedur dan rencana sesuai kebutuhan perusahaan dan karyawan. Sementara arti reaktif, pihak manajemen perlu segera mengatasi masalah keselamatan dan kesehatan kerja setelah suatu kejadian timbul. Pihak manajemen dapat menggunakan tingkat derajad keselamatan dan kesehatan kerja yang rendah sebagai faktor promosi perusahaan ke khalayak luas. Artinya perusahaan dinilai sangat peduli dengan keselamatan dan kesehatan kerja.

 

       Setiap sistem pelatihan yang bermakna harus terintegrasi dengan strategi SDM dalam perusahaan jika ingin hal itu terlaksana secara efektif. Contohnya, integrasi dengan hal penilaian kerja, promosi, atau sistem pembayaran upah/gaji. Integrasi ini membantu pula untuk meyakinkan bahwa bantuan strategi pengembangan akan mendukung strategi personil lainnya.

       Apa saja maksud umum dari program-program pelatihan untuk para karyawan di lingkungan manjerial dan lingkungan terdepan? Menurut Michael R. Carrell et al (1995), ada tujuh maksud utama program pelatihan dan pengembangan, yaitu memperbaiki kinerja, meningkatkan ketrampilan karyawan, menghindari keusangan manajerial, memecahkan permasalahan, orientasi karyawan baru, persiapan promosi dan keberhasilan manajerial, dan memberi kepuasan untuk kebutuhan pengembangan personal. Sehubungan dengan itu, uraian tentang pelatihan dan pengembangan secara eksplisit tidak dipisahkan. Keduanya diuraikan menyatu karena keduanya sangat saling mengait. Pada dasarnya pelatihan itu sendiri merupakan bentuk pengembangan SDM.

       Pelatihan berbasis kompetensi diperlukan karena secara tradisi atau konvensional pelatihan yang selama ini terjadi hanya menghasilkan peserta pelatihan yang hanya memiliki pengetahuan apa yang harus dilakukannya. Sementara model yang berbasis kompetensi, peserta setelah selesai mengikuti pelatihan diharapkan tidak saja sekedar tahu tetapi juga dapat melakukan sesuatu yang harus dikerjakan.

       Dalam sistem berbasis kompetensi, pelatihan untuk karyawan difokuskan pada kinerja aktual khususnya kinerja organisasi. Latar belakangnya adalah karena semakin tingginya tuntutan dalam perbaikan manajemen kinerja dan pengukurannya yang lebih efektif. Sistem ini ada yang berorientasi pada standar yang dilakukan industri. Ada juga yang berorientasi pada kinerja unggul yang dikaitkan dengan ketrampilan lunak dan kompetensi lunak. Sementara dalam model pelatihan tradisional setiap peserta akan mengikuti pelatihan yang sudah dirancang. Kemudian agar supaya kinerja pembelajaran dapat diketahui maka peserta melakukan pre dan post test yang sudah dirancang. Setelah selesai pelatihan para peserta akan mendapat sertifikat atau piagam.

       Dalam sistem pelatihan berbasis kompetensi tahap awal yang harus dirumuskan adalah fungsi-fungsi apa yang harus dilakukan karyawan dengan baik. Dari uraian tersebut maka suatu pelatihan dirancang agar peserta/karyawan dapat menjalankan fungsinya sesuai standar. Selain agar karyawan dapat berfungsi dengan baik maka mereka dapat belajar di tempat kerja atau dengan sarana lain. Setelah itu peserta pelatihan akan mendapat pengakuan kemampuan mengerjakan fungsi-fungsi standar berupa sertifikasi.

 

Sebanyak 34 orang menteri dan setara menteri telah dilantik Presiden Susilo Bambang Yudoyono; Kamis,22 Oktober 2009. Disitu ada ucapan sumpah jabatan. Lalu ada sambutan presiden diakhiri ucapan selamat dari para hadirin. Saya tidak tahu apakah acara itu diakhiri dengan doa atau tidak. Yang terpenting inti dari acara seremonial itu bagaimana komitmen semua menteri harus diujudkan dalam bentuk kerja nyata. Harus jelas sekali apa visi dan misi serta program yang berpihak pada rakyat. Tidak bisa bekerja hanya dengan komat kamit. Yakni cuma sebatas ungkapan yang tidak jelas apa maksudnya. Sangat kabur apa yang ingin dituju sang menteri dan apa pula programnya dalam jangka waktu tertentu.  Karena itu ada baiknya terus dikembangkan ketrampilan dan sikap serta pola koordinasi serba sistem dan lateral di kalangan staf atau subordinasinya; tidak saja untuk lingkungan internal tetapi juga dengan eksternal. SELAMAT BERTUGAS DENGAN PENUH AMANAH.

 

       Katakanlah sebanyak 30 persen karyawan unit produksi di suatu perusahaan tertentu selama sebulan terkahir ini kinerjanya menurun. Kalau anda,sebagai manajer yang melihatnya hanya dari sisi perilaku krayawan, pasti ada yang salah dengan sikap karyawan yakni malas. Dengan cepat anda bereaksi seperti pemadam kebakaran yakni dengan peningkatan pengawasan yang lebih ketat. Benar ternyata ada efeknya yaitu dalam kurun waktu sebulan kinerja mereka yang dianggap “malas” itu kembali normal. Mengapa demikian? Karena khawatir dipecat lalu mereka “rajin” kembali. Namun demikian selang sebulan belakangan ketika pengawasan mulai dikendurkan, ternyata kinerja mereka kembali ke semula yakni menurun. Terus berulang kali sampai pihak manajemen bertanya-tanya ada apa gerangan dengan efektifitas pendekatan yang sudah diterapkan.

       Berpikir reaktif sama saja berpikir sangat parsial. Tidak melihat suatu permasalahan sebagai akibat ada fenomena terganggunya suatu sistem kerja. Dan hanya melihat dari satu sisi saja. Padahal kehadiran suatu kejadian tidak berdiri sendiri. Pasti ada kaitan satu faktor atau subsistem yang satu dengan faktor-faktor lainnya. Itulah yang disebut sebagai pendekatan (berpikir) sistem atau holistik. Bisa jadi turunnya kinerja  bukan karena faktor malas saja. Kinerja turun bisa saja akibat logis dari unsur ketidakdisiplinan pihak karyawan dan pihak pengawas. Semakin lemah pengawasan semakin tinggi ketidakdisiplinan karyawan. Selain itu karena ada saudara kembar ketidakdisiplinan yaitu lemahnya komitmen. Semakin lemahnya komitmen kerja semakin turun kinerja karyawan. Dari unsur-unsur penyebab turunnya kinerja tersebut maka yang harus dilakukan manajer adalah pendekatan sistem.

        Pendekatan sistem terutama yang berkait dengan berpikir pengembangan perlu menggunakan pendekatan analisis abstrak dan visi. Manajer tidak lagi hanya bersifat reaktif, ataupun antisipatif namun bisa mengembangkan gagasan untuk mengubah sistem yang ada menjadi lebih efektif. Manajer harus mampu berpikir mengkombinasikan kemampuan analisis atau mengurai beragam unsur suatu masalah dengan kemampuan sintesis atau memadukan unsur-unsur tersebut menjadi kesatuan. Kemampuan analisis, misalnya mengapa kinerja sebagian karyawan menurun? Lalu perlu diteliti kurun waktu tertentu dan di unit kerja mana. Setelah itu dilakukan sisntesis yakni bagaimana faktor-faktor yang berkait dengan kinerja berfungsi secara bersamaan. Bagaimana dengan kondisi faktor-faktor kedisiplinan, komitmen, dan sistem pengawasan dapat menimbulkan penurunan kinerja.

       Faktor-faktor yang saling mengait inilah yang nantinya memunculkan pola / kecenderungan bagaimana langkah-langkah mengatasi masalah disusun. Termasuk di dalam cara berpikir sistem adalah kemampuan untuk melihat melalui sudut-dimensi yang berbeda yakni dari sudut waktu dan ruang. Untuk itu secara kritis manajer perlu menganalisis hubungan antarfaktor menurut dua dimensi tersebut. Mengapa demikian? Karena sistem adalah sekumpulan unsur atau faktor yang saling berhubungan membentuk fungsi tertentu. Ada dua bentuk sistem yaitu sistem statis yang tidak berubah terhadap waktu dan sistem dinamis yang selau berubah dengan berubahnya waktu. Dalam prakteknya sistem juga bisa berubah setiap waktu dan beragam sesuai dengan dimensi ruang tertentu. Dengan demikian melalui pendekatan sistem dapat dikembangkan beragam pilihan solusi peningkatan kinerja karyawan secara kritis.

 

      Mengapa manajer perlu memotivasi karyawannya? Katakanlah bisa dijawab dari dua sisi. Pertama karena sebagian karyawan  bermotivasi rendah dan kedua agar kinerja karyawan dan perusahaan meningkat. Ada dugaan motivasi rendah karena faktor intrinsik berupa kemalasan kerja.Tepatkah hanya karena faktor itu? Tidak juga. Motivasi kerja karyawan rendah bisa jadi karena faktor ekstrinsik yakni lingkungan kerja yang kurang nyaman. Faktor lingkungan itu sendiri tidak sempit; bisa dilihat dari faktor kepemimpinan, hubungan sosial, fasilitas fisik, manajemen kompensasi, dsb. karena itu pendektannya perlu dari sisi intrinsik dan ekstrinsik karyawan. 

       Kalau telaahannya seperti itu maka sudah termasuk berpikir lateral. De Bono mengidentifikasi empat langkah utama lateral thinking: (1) mengenali ide dominan dari masalah yang sedang dihadapi, (2) mencari cara-cara lain dalam memandang permasalahan, (3) melonggarkan kendali cara berpikir yang kaku, dan (4) memakai ide-ide acak untuk membangkitkan ide-ide baru. Misalnya bagaimana upaya yang perlu dilakukan manajemen puncak agar perusahaannya memiliki daya saing tinggi.

       Pemahaman pendekatan peningkatan daya saing perusahaan begitu beragamnya. Bisa dalam bentuk penggunan teknologi tinggi, mutu produk tinggi, menciptakan efisiensi, perluasan segmen pasar, mutu sumberdaya manusia (SDM) tinggi,dan pelayanan kepada pelanggan yang prima. Untuk itu misalnya agar perusahaan memiliki daya saing tinggi maka manajemen puncak perlu memiliki ciri berbeda dalam hal mutu SDM karyawannya. Strateginya adalah dengan selalu merekrut calon karyawan dengan mutu SDM tinggi. Selain itu dengan cara meningkatkan mutu SDM melalui pelatihan-pelatihan bersinambung. Dengan strategi SDM itu maka manajemen yakin mutu produksi akan tinggi dan para pelanggan akan setia membeli produknya. Dalam hal ini setiap manajer begitu percaya bahwa mutu SDM karyawan tidak ada duanya di perusahaan lain. Pertanyaannya apakah keyakinan seperti itu layak?

       Bagi manajer yang berpikir lateral bisa saja punya pendapat berbeda. Dia berpendapat bahwa produksi meningkat bukan semata-mata disebabkan oleh mutu dalam bentuk ketrampilan SDM karyawan saja. Tetapi juga oleh mutu motivasinya. Dia berpendapat karyawan dengan ketrampilan keras (hard skills) tinggi haruslah dilengkapi dengan ketrampilan lunak (soft skills) seperti dalam aspek-aspek berkomunikasi, kegigihan, kedisiplinan, pengelolaan diri, dan motivasi kerja. Motivasi kerja merupakan sentra unsur pribadi yang sangat menentukan kinerja karyawan dan perusahaan. Hal itu dapat didekati mulai dari meningkatkan kepuasan karyawan melalui pemberian insentif kompensasi finansial sampai non-finansial. Mulai dari peningkatan upah-gaji (finansial) sampai pengembangan karir (non-finansial). Namun apakah pendekatan itu selalu ampuh mengatasi motivasi kerja karyawan yang rendah? Tidak selalu karena ada unsur lain yang jauh lebih penting yakni memanusiakan para karyawan dalam arti yang sebenarnya.

       Karyawan tidak semata-mata dipandang sebagai unsur produksi. Namun juga sebagai manusia yang memiliki kebutuhan psikologis untuk dilibatkan dalam pengambilan keputusan, diperlakukan tegur-sapa, dan pendekatan kekeluargaan. Kegiatan-kegiatan sosial dalam membangun hubungan seperti olahraga, kesenian, dan ramahtamah dalam suatu rangkaian acara halal bil halal atau natalan mungkin selama ini tidak diperhitungkan oleh perusahaan. Padahal pengamatan menunjukkan pendekatan ini sangat efektif untuk membangun motivasi kerja karyawan. Atau misalnya pernahkah manajer membayangkan bahwa tegur sapa ketika karyawan sedang bekerja merupakan alat yang efektif untuk meningkatkan spirit kerja karyawan? Pernahkah terpikirkan bahwa kalau karyawan atau anggota keluarganya sedang sakit dikunjungi sang manajer merupakan perhatian pribadi yang sangat tinggi? Dan akan membawa efek positif dalam membangun motivasi karyawan bersangkutan? Adakah pemikiran dalam setiap waktu ulang tahun perusahaan diperlukan semacam lomba di kalangan karyawan untuk menjadi kritikus dan pencetus gagasan; kemudian yang menang diberi hadiah?

        Mungkin saja selama ini semua pemikiran itu tidak pernah dilakukan perusahaan bersangkutan. Dan tampaknya aneh. Kalau ada yang berpendapat seperti itu, biarkan saja. Karena tak ada yang tak mungkin di dunia ini. Dalam kehidupan berbisnis seharusnya tersedia dan diperlukan “segudang” gagasan acak yang terbuka untuk dinilai dan diplilih. De Bono memerkenalkan suatu pendekatan yang disebut dengan PO (provocative operation) untuk menghasilkan ide-ide acak. PO merupakan sebuah ide yang mendorong seseorang berpikir ke tempat baru dengan ide-ide lainnya yang lebih masuk akal dalam mengatasi masalah. Dengan kata lain jangan terperangkap pada standar pendekatan yang ada. Istilahnya diperlukan “keberanian” untuk berpikir di luar “kotak”. Tujuan yang sama tetapi dengan cara dan gaya yang berbeda. Kebiasaan pola pikir yang terus dilatih pada gilirannya akan menimbulkan naluri dan intuisi yang tajam dalam mengembangkan motivasi karyawan. Memang itu membutuhkan waktu dan tentunya tidak “bim sala bim”; langsung jadi. Namun ketaatasasannya sangat diperlukan. Dan pada gilirannya akan membuahkan: ‘practice make perfect‘.

Laman Berikutnya »