Mei 2009


 

           Ciri-ciri mutu SDM, misalnya dalam proses produksi, dapat dilihat dari berbagai prespektif yakni input, proses dan output: Input mutu SDM yang tersedia (perspektif pertama) sangat menentukan mutu SDM pada kegiatan proses (perspektif kedua); Dua perspektif pertama dan kedua (input dan proses) sangat menentukan keberhasilan ouput produksi (produktivitas kerja). Berikut disajikan suatu ilustrasi tentang bagaimana tingkat pendidikan dan pengetahuan karyawan tertentu mampu melahirkan daya prakarsa, kreativitas dan inovatif di dalam melaksanakan pekerjaannya sehingga potensi nyata ini mempengaruhi produktivitas kerjanya. Dapat dikatakan bahwa potensi awal karyawan yang masih bersifat potensial (pasif) menjadi unsur riil ketika dimanfaatkan dalam suatu proses produksi, dengan dukungan faktor lain. Unsur riil inilah yang merupakan input berikutnya yang mampu menciptakan suatu produktivitas kerja, ceteris paribus.

(1) Input, mencakup unsur: a. Tingkat pendidikan dan pengetahuan (kecerdasan intelektual, emosional dan spiritual);b. Sikap atas pekerjaan, produktivitas sebagai sistem nilai, etos kerja, persepsi, motivasi, dan sikap akan tantangan.;c. Tingkat keterampilan manajerial dan operasional, kemampuan berkomunikasi, dan termasuk kepemimpinan.;d. Daya inisiatif, kreativitas dan inovatif.;e. Kepemimpinan manajerial, teknis-mutu dan kelompok.;f. Tingkat pengalaman kerja.;g. Tingkat kedisiplinan.;h. Tingkat kejujuran.;i. Tingkat kesehatan fisik dan mental kejiwaan.

(2) Proses, mencakup;a. Kerjasama secara harmonis sesama rekan kerja dan atasan.;b. Bekerja dalam sistem yang total.;c. Perubahan (peningkatan dan pengurangan) motivasi kerja.;d. Kejadian konflik horisontal dan vertikal.;e. Frekuensi daya prakarsa, kreativitas dan inovatif.;f. Frekuensi dan ketepatan waktu kehadiran kerja.;g. Tingkat keselamatan dan keamanan kerja individu.;h. Tingkat kesehatan kerja.;i. Tingkat kerusakan mutu produksi.;j. Tingkat efisiensi kerja.;k. Tingkat komitmen kerja.

(3) Output meliputi;a. Pencapaian standar produktivitas kerja.;b. Pencapaian standar kinerja organisasi( produksi, biaya dan keuntungan),;c. Pencapaian omzet penjualan.;d. Kesejahteraan karyawan.

Sementara itu, manajemen puncak dituntut untuk memiliki keterampilan dan tanggungjawab kepemimpinan mutu yang lebih tinggi, dengan memenuhi karakteristik berikut:

(1) memiliki visi masa depan dan kemampuan untuk merealisasikannya,

(2) percaya diri yang besar bahwa dibalik kesulitan akan datang kemudahan asalkan tiap usaha dilakukan secara terencana dan terprogram dengan baik,

(3) mampu menumbuhkan peran saling percaya dan semangat kebersamaan di kalangan karyawan,

(4) peduli dan tanggap terhadap tiap ubahan serta segera mampu menghasilkan gagasan baru untuk tampil beda, dan

(5) mampu menjual gagasan selain mampu memperluas jaringan produk barang dan jasa. Semua itu merupakan ciri mutu SDM seorang pemimpin.

            Terkait dengan mutu SDM, masalah mutu produk (barang dan jasa) sebagai unsur kekuatan daya-saing pelaku ekonomi masa kini dan masa depan tidak dapat diabaikan lagi. Jepang misalnya, setelah Perang Dunia II tampil sebagai pemimpin mutu produk di pasar internasional. Kelebihan Jepang adalah pada mutu SDM yaitu kemampuannya untuk menemukenali beberapa strategi baru dalam melakukan pengubahan spektakuler pada penanganan mutu produk. Jika dikaitkan dengan pengefektivitasan kelembagaan tampaklah bahwa strategi yang diterapkan dalam pengendalian mutu antara lain adalah: (1) manajer puncak secara personal terlibat langsung di dalam memimpin proses pengubahan, (2) semua personal dari semua tingkatan dan fungsi dari stuktur kelembagaan dilatih untuk mengelola mutu produk, (3) peningkatan mutu dilaksanakan dengan kecepatan tinggi serta berlanjut, dan (4) semua karyawan diikutsertakan dalam proses peningkatan mutu melalui konsep gugus kendali mutu. Dengan kata lain, semua strategi peningkatan mutu produk akan berhasil jika didukung oleh strategi peningkatan mutu SDM yang andal. Untuk itu, perusahaan harus menerapkan prinsip-prinsip manajemen mutu sumberdaya manusia (MMSDM) berbasis ilmu pengetahuan secara bersinambung.

Iklan

 

          Sejatinya seorang manajer, sebagai pemimpin, adalah kalau ada orang-orang yang mau mengikuti kemauannya. Selain itu seorang pemimpin yang baik adalah dia yang mampu mengerjakan sesuatu dengan benar melalui orang lain. Dia mampu mengkoordinasi orang-orang atau subordinasi dalam melaksanakan program-program untuk mencapai misi dan tujuan perusahaan tanpa hambatan berarti. Pertanyaannya adalah mengapa para subordinasi (bawahan) selalu siap melakukan apapun yang diminta pemimpinnya. Sebagai seorang pemimpin seharusnya dia mengetahui mengapa subordinasinya selalu siap memenuhi kebutuhan dan harapannya.

         Derajad kekuatan keinginan subordinasi untuk mengikuti kemauan pemimpinnya diibaratkan sebagai adanya kekuatan suatu magnit. Kekuatan disini lebih ditekankan adanya kemampuan pemimpin dalam memenuhi kebutuhan subordinasi berupa kepercayaan, simpati mendalam, stabilitas, dan harapan. Semakin tinggi kemampuan pemimpin memenuhi empat kebutuhan tersebut semakin menjadikan dirinya sebagai magnit yang sangat berpengaruh pada subordinasi.

          Ada beberapa indikator yang menunjukkan subordinasi akan mengikuti kemauan dan kebutuhan pemimpinnya:

(1). Subordinasi benar-benar merasakan sebagai anggota suatu keluarga besar dalam perusahaan. Mereka sangat memahami visi, misi, dan tujuan perusahaan relatif secara utuh. Pemahaman ini merupakan buah dari sosialisasi dan internalisasi yang dilakukan manajer sebagai pemimpin mereka.

(2).Subordinasi memahami dan terlatih dalam melaksanakan prinsip-prinsip keorganisasian, budaya dan etika perusahaan. Selalu siap bekerja dengan kedisiplinan tinggi sebagai hasil dari proses pembelajaran yang dilakukan pemimpinnya.

(3). Kepribadian pemimpin yang santun dan peduli kepada subordinasinya. Selain itu pemimpin pantas menjadi panutan subordinasi karena dia disamping pekerja keras juga cerdas. Sang pemimpin memiliki potensi atau kapabilitas inovatif, kreatif, produktif dan sebagai inspirator bagai para subordinasinya.

(4). Subordinasi selalu mendapat perhatian yang besar, paling tidak rasa empati, dari pemimpinnya tidak saja yang berkait dengan faktor-faktor pekerjaan tetapi juga dengan segi kebutuhan dan masalah individu dan keluarganya.

(5). Subordinasi terdorong untuk berperilaku dan berbuat jujur, integritas tinggi, dan hormat yang langsung dan tidak langsung merupakan derivasi dari perilaku pemimpinnya. Dengan kata lain sang pemimpin menjadi sang teladan bagi subordinasinya.

          Dalam prakteknya belum tentu semua subordinasi bersedia memenuhi kemauan pemimpinnya. Di sisi lain, para subordinasi bersedia mengikuti kemauan pemimpinnya tidak hadir begitu saja. Selain secara alami atau karena melihat perilaku pemimpinnya namun juga melalui proses pembelajaran yang dikembangkan sang pemimpin. Mulai dari pembelajaran yang berkait dengan segi keorganisasian sampai segi kepemimpinan. Hal ini penting karena suatu ketika setiap subordnisasi berpeluang menjadi manajer atau pemimpin. Hasilnya adalah tiap subordinasi siap melakukan investasi sumberdaya manusianya demi memeroleh kepercayaan, simpati mendalam, stabilitas, dan harapan masa depan.

 

          Mahar koalisi? Ada-ada saja,kok koalisi disandingkan dengan mas kawin. Ya ternyata bicara koalisi juga bicara minang meminang. Ngomong perkongsian ada kaitannya juga dengan teori ekonomi yang dikenal sebagai perilaku suplai-demand. Kalau harga dan preferensi terhadap barang dan jasanya cocok saya beli. Kalau tidak bye-bye. Itulah yang terjadi pada proses koalisi. Bagi-bagi mahar (kekuasaan) sudah lazim; bahkan begitu “telanjangnya”. Ketika rame-rame menjelang dan mencapai deklarasi koalisi besar, suasana per-maharan ini sudah mulai gencar beredar. Namun koalisi besar ini di kemudian hari diragukan eksistensinya, ketika para pemain besar berebutan ingin jadi capres. Sampai-sampai tertinggal hanya dua partai yang saling memertahankan keinginannya yakni PDIP dan Gerindra. Itu pun tawar menawar mahar sangat alot. Sementara di kelompok Partai Demokrat dengan partai-partai menengah lainnya juga terjadi. Sampai detik-detik terakhir maka “perkawinan” pun diikrarkan. Tentunya dengan sejumlah nilai mahar. Hal demikian berlaku tidak saja di tingkat makro nasional tetapi juga di tingkat daerah.

          Bicara tentang mahar koalisi ada konsekuensi sosiologisnya. Pasti sebagian besar masyarakat mengikuti jalannya proses koalisi belakangan ini. Mungkin ada yang berpendapat mahar dipandang sebagai hal yang wajar. Sementara kelompok masyarakat lainnya merasa sangat aneh dan bahkan asing; kok koalisi disertai dengan imbal jasa. Lalu di kelompok lain bisa saja tak peduli apa yang terjadi dalam proses koalisi. Kalau sudah seperti itu timbul pertanyaan (1) mungkinkah contoh minang meminang plus mahar dalam bentuk koalisi ini juga bakal berlaku pada sisi kehidupan lainnya? Misalnya ketika membahas bagi-bagi kekuasaan menjelang pemilihan rektor, pemilihan ketua dalam organisasi profesi, bisnis, kemasyarakatan dsb; (2) apakah kecenderungan seperti ini bakal membentuk suatu masyarakat kalau ada seseorang meminta bantuan “diharuskan” membalas dengan imbalan?. Tidak cukup hanya dengan ucapan terimakasih tetapi dengan materi atau non-materi kepada si penolong? Lalu (3) apakah tanpa disadari perilaku pemberian mahar ini nantinya akan mencerminkan suatu masyarakat yang kurang ikhlas dalam saling membantu dan bekerjasama walau demi bangsa? Dan (4) apakah suatu ketika kecenderungan perkoalisian “plus” ini akan membentuk masyarakat yang gemar meminta-minta jabatan atau kekuasaan kepada orang lain?. Wallahualam. Semoga fenomena mahar politik di atas cuma sebatas di kalangan elitnya saja.

 

          Tim kerja terdiri dari sekumpulan karyawan yang dikoordinasi oleh ketua tim dan atau seorang manajer. Pada umumnya tim kerja dibentuk sebagai suatu kebutuhan organisasi agar tujuan perusahaan dapat tercapai. Dengan tim kerja diharapkan fungsi kontrol akan berjalan lebih efektif dan efisien. Konflik-konflik atau deviasi kerja bisa ditekan seminim mungkin dengan kepemimpinan yang kuat dari seorang manajer. Mekanisme hubungan sesama mitra kerja pun dapat berjalan intensif.

        Ketangguhan sebuah tim kerja  dicirikan oleh orang-orang terpilih yang menduduki posisi tertentu dan mampu menjalankan tugas sesuai dengan kompetensinya. Keberhasilan tim merupakan akumulasi dari proses dan kinerja setiap karyawan. Katakanlah, semacam tugas dan hasil kolektif dalam suatu sistem kerja yang sinergis. Semakin tinggi kekuatan sinergitas diantara karyawan dan manajer semakin tinggi kekuatan sebuah tim. Tingkat kesalahan dalam pekerjaan pun dapat ditekan sekecil mungkin.

          Beberapa ciri yang mencerminkan terdapatnya ketangguhan sebuah tim kerja meliputi:

1. Kesamaan visi dan misi kerja. Para karyawan dan manajer memiliki sudut pandang yang relatif sama dalam mengerjakan tugas perusahaan. Orientasi dan fokusnya pada proses dan hasil. Walau debat diantara karyawan tidak bisa dihindarkan namun selalu diarahkan pada bagaimana target hasil bisa dicapai. Perbedaan pendapat dianggap sebagai sesuatu yang wajar. Karena itu biasanya konflik bisa ditekan dengan cara saling menumbuhkan pengertiaan yang dipandu manajer.

2. Prioritas perhatian dan tindakan pada sesuatu yang terbaik buat organisasi. Tim memandang baik buruknya kinerja perusahaan merupakan akumulasi dari kinerja tim. Sementara kalau perusahaan memiliki kinerja (profitability) yang baik maka akan berpengaruh terhadap kompensasi yang diberikan kepada karyawan. Semakin besar kompensasi semakin puas karyawan dalam bekerja. Pada gilirannya kinerja karyawan juga akan meningkat. Untuk itu tim yang baik adalah tim yang mampu mempertahankan bahkan mencapai tujuan organisasi yang lebih besar secara taatasas (konsisten).

3. Karyawan berkomitmen tinggi pada pekerjaan. Pada umumnya tim yang kuat dicerminkan pula oleh kekuatan kepentingan para karyawannya. Tanggung jawab dan hak dibuat sedemikian rupa secara seimbang. Mereka tidak saja bekerja untuk kepentingan memeroleh taraf kehidupan keluarga yang semakin baik tetapi juga buat kesehatan organisasi. Karena itu demi kepentingan seperti itu mereka umumnya sebagai pekerja keras. Enerji yang dikeluarkan untuk organisasi cenderung relative seimbang dengan enerji yang dikeluarkan buat keluarganya dan bahkan buat lingkungan sosialnya. Dengan kata lain bekerja bagi kepentingan tim dan kepentingan individu karyawan plus keluarganya menyatu dalam totalitas kepentingan organisasi.

4. Karyawan dapat hidup berdampingan dalam keragaman. Tiap individu tim sadar akan adanya keragaman latar belakang budaya, gender, usia, pendidikan, pengalaman, dan kepribadian di antara mereka. Keragaman tidak dipandang sebagai hambatan. Tetapi justru sebagai kekuatan dalam saling memahami dan mengisi kekurangan, dan memerkuat kelebihan masing-masing individu sebagai kekuatan tim. Kekuatan ini tidak dilihat dari sisi fisik tetapi dari karakteristik potensi personal sebagai kekuatan yang sifatnya alami.

5. Tim yang kuat sebagai magnit talenta. Dalam bekerja, setiap anggota tidak lepas dari suasana kompetisi sesama mitra kerja. Idealnya setiap orang ingin siap untuk itu. Namun dalam kenyataannya ada saja yang tidak bisa dan tidak biasa bekerja keras. Istilahnya pekerja minimalis. Sementara organisasi menghendaki semua karyawannya mampu bekerja keras. Karena itu manajer mengkondisikan suasana bekerja yang intensif namun dalam suasana nyaman tanpa harus ada tekanan-tekanan psikologis. Untuk itu manajer menumbuhkan adanya tantangan-tantangan dan sifat tanggung jawab di kalangan karyawannya. Hal itu baru bisa berjalan baik apabila suasana proses pembelajaran berjalan efektif. Setiap karyawan didorong untuk meningkatkan pengetahuan, ketrampilan, dan sikapnya melalui pelatihan di kelas atau dalam diskusi-diskusi membahas suatu ide. Pembelajaran lewat trial and error juga diterapkan agar mereka terbiasa untuk menghadapi dan mengatasi masalah.

           Tim kerja yang tangguh adalah dambaan setiap manajemen puncak. Disadari tim kerja yang kuat tidak timbul tiba-tiba. Tetapi harus dibentuk dan dikembangkan. Untuk itu diperlukan suatu perencanaan operasional yang dapat dilaksanakan dan terukur. Dukungan operasional seperti sumberdaya fasilitas dan waktu serta upaya sistematis akan memercepat terbentuknya tim tangguh atau kuat. Sebagai tingkat awal membentuk tim yang kuat adalah penting tetapi tidaklah cukup untuk kelangsungan organisasi. Dengan kata lain setiap manajer harus mampu menciptakan pertumbuhan tim yang berkesinambungan melalui pelatihan, insentif kompensasi, dan membangun hubungan kerja antarkaryawan dan manajer dengan karyawan secara intensif.

 

           Kok sebagian masyarakat ada yang gampang marah ya? Lihat saja ketika masalah yang berkait dengan pengangkatan rektor baru mahasiswa ada yang tidak setuju dan marah. Kalah suara dalam pemilihan mulai dari tingkat kepala desa sampai daerah dan nasional juga ada sebagian masyarakat yang marah. Kerusuhan anarkis pun merupakan ekspresi dari kemarahan. Penggusuran tempat-tempat PKL apalagi; pasti disertai dengan kamarahan. Nah di tingkat elit politik pun demikian. Bukan saja protes sana sini tentang masalah ketidakbecusan penyelenggaraan pemilu tetapi juga dalam hal kecurangan dan manipulasi suara. Bahkan bukan itu saja; ngambek sambil ngancam mundur dari koalisi sudah menjadi berita dan tontonan harian. Pasalnya marah karena tidak menyetujui kebijakan salah satu partai,dsb.

           Marah merupakan fenomena emosi dari seseorang atau kelompok masyarakat karena ekspektasinya tidak dipenuhi oleh orang atau intansi tertentu. Kekecewaan karena tidak tercapainya ekspektasi adalah wajar. Namun ketika diikuti dengan kemarahan maka itulah yang menjadi pertanyaan besar. Bagaimana suatu bangsa bisa menjadi besar ketika ketidakdewasaan para elit politiknya dicerminkan dengan perilaku gampang mutung, ngambek, dan marah disertai mengancam. Kalau begitu apakh mutu SDM para elit politik cuma sebatas itu?. Padahal bukankah jalan keluar dari kekecewaan bisa dilalui dengan jalur introspeksi diri, mengelola diri, musyawarah dan hukum?. Saya percaya di antara kita masih banyak yang tergolong mampu menahan amarah murka.

 

           Membangun suatu tim kerja yang dilakukan manajer tidaklah gampang. Pasalnya karena di dalam suatu tim berisi para anggota atau karyawan yang memiliki karakter atau kepribadian yang unik dan heterogen. Disitu akan terdapat perilaku karyawan yang memiliki kematangan emosi sampai ke yang kurang dewasa. Ada yang sangat trampil dan ada yang masih baru belajar. Dan ada karyawan yang sangat rajin sampai yang sangat malas. Ada yang sangat disiplin dan ada juga yang kurang bertanggung jawab, dsb. Karena itu semakin heterogen kondisi karyawan, semakin kompleks permasalahan maka semakin panjang waktu yang dibutuhkan manajer untuk membangun tim kerja yang tangguh. Ketangguhan tim akan dicirikan oleh kemampuan tim dalam menerapkan fungsi-fungsi manajemen yang efektif dan efisien yang didukung oleh kualitas manajer dan anggota tim yang tinggi.

          Kekuatan masing-masing individu dalam tim tidak diposisikan sebagai sesuatu yang eksklusif dan tidak hanya dalam satu segi saja. Bisa jadi tiap karyawan memiliki lebih dari satu kekuatan dan bersifat inklusif. Dengan kata lain terjadi kohesif atau kesatu-paduan yang kuat antara manajer dengan karyawannya dan antarkaryawan dalam mengelola tim kerja. Semuanya dikoordinasi oleh seorang manajer sebagai pemimpin tim. Dalam prakteknya, menurut Tom Rath dan Barry Conchie (2008, Stengths based Leadership), agar kepemimpinan manajer bisa diterima oleh para anggota tim maka paling tidak ada empat komponen kekuatan yang dibutuhkan seorang manajer yakni:

  1. Dalam melaksanakan program tim seperti peraih prestasi, pengatur, percaya, taatasas, disiplin, tenang dan berhati-hati, focus, tanggung jawab, dan mampu menyegarkan suasana kerja. Manajer dengan kekuatan eksekusi ini memiliki kemampuan untuk menterjemahkan dan memroses setiap gagasan menjadi kenyataan untuk mencapai tujuan organisasi;
  2. Dalam memengaruhi orang lain seperti dalam hal keaktifan, komando, komunikasi, kompetisi, pemaksimum, jaminan diri, kemanfaatan, dan pembujuk. Dalam hal ini manajer mampu menjalin atau menjangkau karyawan yang lebih luas. Manajer mampu menjual ide tim ke dalam dan keluar organisasi. Manajer bertipe ini biasanya bertanggung jawab, mampu bicara dengan meyakinkan, dan didengar oleh anggota tim. Para karyawan merasa nyaman dengan kepemimpnan manajer dan selalu siap untuk terlibat dalam tim;
  3. Dalam membangun hubungan seperti kemampuan beradaptasi, penghubung, pengembang, empati, harmoni, individualisasi, dan berpikir positif. Manajer diposisikan sebagai perekat kebersamaan tim. Selain itu manajer mampu menggerakkan tiap individu karyawan dalam mengembangkan enerji positif tim kerja. Konflik-konflik bias ditekan sekecil mungkin. Dengan kata lain keharmonisan dapat dibangun.
  4. Dalam berpikir strategis seperti kemampuan analisis, kontekstual, pemikiran kedepan, gagasan, input, pembelajar, dan strategis. Manjer mendorong agar tiap individu dalam tim bekerja dengan fokus pada apa yang dapat dikerjakan. Untuk mampu dihasilkannya keputusan yang layak maka dibutuhkan kemampuan mengabsorsi dan menganalisis informasi serta rincian fenomena sebab-akibat. Antara lain juga digunakan untuk memrakirakan kondisi masa depan.

          Keberhasilan dalam menerapkan kepemimpinan tim kerja yang kuat merupakan fungsi dari mutu manajernya. Semakin tinggi mutu manajer dicirikan dengan semakin besarnya kekuatan kepemimpinannya. Kekuatan itu mencakup empat domain yakni aspek-aspek eksekusi, memengaruhi individu karyawan, membangun hubungan, dan berpikir strategis. Keempat domain itu tidak berdiri sendiri tetapi saling memerkuat (sinergis).

 

         Pernahkah anda merindukan seorang mantan pemimpin anda? Mengapa demikian merindukannya? Sampai-sampai kebaikan perilaku sang mantan selalu menjadi bahan omongan sesama mitra kerja anda? Bahkan kalau bertemu dengan sang mantan secara spontan anda mencium tangannya? Sebagai tanda hormat? Dan beliau secara spontan pula menyambut anda dengan teguran hangatnya? Serta tidak jarang pula anda meneteskan air mata ketika rame-rame bertemu kembali dengan sang mantan pemimpin? Mengingat-ingat masa puluhan tahun lalu ketika beliau selalu menanamkan kedisiplinan dan mutu kerja? Walau terkadang dengan berbicara keras dan tegas namun tanpa disertai rasa dendam dengan karyawannya?

          Karena anda sadari semua itu dalam proses pembelajaran dalam membangun karakter sumberdaya manusia karyawan? Sehingga sebagian besar karyawan telah mampu meningkatkan ketrampilan dan sikap dan menduduki jabatan tertentu? Sementara sang pemimpin begitu ringan tangannya memenuhi kekurangan kebutuhan finansial dan non-finansial karyawan dan keluarganya? Tanpa pamrih? Ah kalau begitu saya merasa iri pada anda. Karena sang mantan selama sepuluh tahun memimpin telah berhasil menanamkan investasinya bagi pengembangan anakbuahnya. Dan tentu saja iri pula karena disitu terjadi tumbuhnya perasaan saling merindukan sesama.

« Laman SebelumnyaLaman Berikutnya »