Agustus 2008


 

Pada dasarnya individu sebagai mahluk sosial tidak berdaya tanpa adanya hubungan sosial dengan lingkungan. Tidak mungkin dalam kehidupan sosial terjadi perilaku independen; dalam pengertian mampu bekerja sendiri. Apalagi dalam suatu tim kerja. Disitu pasti ada interaksi sosial. Terdapat interdependensi atau saling bergantung untuk mencapai tujuan bersama. Namun dalam prakteknya yang seharusnya terjadi interaksi positif malah  interaksi negatif. Konflik individu, sebagai embryio,  bisa melebar menjadi konflik antarpelaku subsistem. Lalu dimana dan bagaimana peran manajer melihat kejadian seperti ini?

Manajer seharusnya memantau setiap kejadian yang cenderung bakal mengarah pada konflik. Karena itu setiap ada indikasi maka secepat itu pula manajer harus bertindak mengatasinya. Sekali suatu situasi konflik ada indikasi meluas maka akan sangat terlambat dan semakin sulit untuk mengatasi konflik kalau saja sang manajer berdiam diri. Tidak mudah untuk melakukan pemulihan seperti sediakala, paling tidak dalam hal bentuk kerjasama dan produktifitas. Tidaklah cukup hanya sekedar melongok apa yang sedang terjadi di kalangan karyawan. Tidak juga bakal cukup memperoleh suatu informasi secara rinci  apakah hubungan berjalan normal atau ada gangguan .

Ketika ada masalah dalam tim kerja maka manajer harus melakukan pembicaraan dengan para karyawan yang bertanggung jawab dalam kejadian konflik. Bisa saja manajer berbicara dengan ketua tim atau bisa secara individual dengan mereka (tokoh intelektual) yang dianggap  terlibat langsung dalam konflik. Diskusi dengan mereka yang terlibat sangatlah berguna untuk mengetahui hal ikhwal kejadian konflik. Disinilah peran manajer sebagai seorang pemimpin menjadi strategis dalam menawarkan penyelesaian konflik. Tentunya gagasan penyelesaian konflik bisa didasarkan pada unsur penyebabnya; apakah unsur yang sangat individual atau unsur kesalah-pahaman koordinasi kerja. Bentuk gagasannya bisa merupakan usulan rancangan membangun komunikasi multiarah antartim kerja, bekerjasama dalam membuat perencanaan antartim, dan melakukan koordinasi reguler.

Dalam jangka panjang manajer perlu menanamkan kesadaran pentingnya upaya fokus pada kebersamaan ketimbangan pada kerja individual tim. Termasuk di dalamnya dalam membangun saling pengertian. Selain itu ditanamkan prinsip bahwa loyalitas pada organisasi lebih bermakna ketimbang pada individu yang kental dengan personifikasi. Untuk itu pertemuan-pertemuan informal antartim sangatlah bermakna sebagai jalur dalam menanamkan kesadaran tersebut. Dari sisi struktural maka sangatlah penting dibuat semacam prosedur operasi standar dalam membangun  kerjasama antartim dan antarindividu dalam tim.

Keharmonisan antartim akan membuahkan hasil jangka panjang yang menguntungkan. Ketika keharmonisan itu bisa dibangun sama saja terujudnya saling pengertian bahwa tidak mungkin membangun organisasi akan berhasil sesuai harapan manakala sistemnya tidak beroperasi utuh. Satu saja subsistem rusak atau terganggu maka akan memengaruhi jalannya roda organisasi. Sebaliknya kalau mekanisme antarsubsistem telah berjalan optimum atau harmonis maka berarti kinerja perusahaan akan semakin berkembang. Yang menuai keuntungan dari kinerja yang maksimum itu tidak saja perusahaan tetapi juga karyawan.

 

 

Idealnya tiap perusahaan beroperasi dalam suatu sistem yang utuh. Hal ini tergambarkan, misalnya dimana strategi bisnis merupakan derivasi dari visi, misi, dan tujuan perusahaan. Kemudian turunan dari strategi bisnis dirinci menjadi strategi finansial, strategi pengembangan produksi, strategi pemasaran, strategi sumberdaya manusia, dsb. Tiap strategi itu berada pada wadah apakah yang disebut sebagai departemen, divisi, ataukah sebagai unit. Tiap perusahaan bisa jadi sebutannya berbeda. Dan semuanya kita anggap sebagai subsistem dari organisasi bisnis. Dengan demikian diharapkan antarsubsistem terjadi mekanisme yang sinergis dalam mendukung sistem bisnis keseluruhan. Namun mengapa dalam prakteknya  dapat terjadi ketidakharmonisan antarsubsitem?

Ketika pelanggan ingin memperoleh informasi tentang produk baru beserta rincian mutu dan harganya bisa jadi sangat lambat diperoleh. Hal ini karena adanya gangguan sistem on line. Terganggunya sistem bisa disebabkan oleh kurangnya peralatan fisik ataukah karena perangkat lunak yang dimiliki perusahaan tidak handal. Di sisi lain sebenarnya tenaga akhli cukup tersedia. Dengan demikian kalaupun sumberdaya manusia tersedia cukup namun karena mekanisme sistemnya terganggu maka kegiatan bisnis akan percuma saja.

Begitu pula sistem yang baik belum  menjamin bahwa target perusahaan untuk menuai laba tertentu dapat tercapai. Pasalnya keberhasilan sistem yang baik sangat bergantung pada siapa pelakunya. Bagaimana tentang jumlah dan mutu sumberdaya manusianya. Bagaimana pula interaksi dan sinergitas antarpelaku dalam subsistem yang berbeda. Adakah ketaatasasan atau konsistensi dalam waktu yang sama? Atau malah tidak taatasas yang menyebabkan ketidakharmonisan kerja? Kalau terjadi ketidakharmonisan, apa saja faktor penyebabnya?

Ketidakharmonisan antarpelaku subsistem utamanya disebabkan faktor tidak berfungsinya peran pelaku secara optimum. Misalnya divisi pemasaran sangat aktif melakukan studi pasar terutama untuk memperoleh informasi akurat dari pelanggan atau konsumen tentang kebutuhan mereka terhadap produk-produk tertentu. Bisa juga para pelanggan menyampaikan gagasan-gagasan kepada perusahaan  tentang jenis produk, bentuk produk, kemasan produk, dan sistem pengiriman produk. Informasi yang diperoleh digunakan sebagai upaya untuk menyusun strategi pemasaran yang lebih efisien. Artinya bagaimana perusahaan harus  mampu menyampaikan produk yang dipesan pelanggan atau konsumen dengan tepat mutu, tepat jumlah, tepat harga, dan tepat waktu. Tentu saja agar para pelanggan atau konsumen merasa puas. Untuk itu adalah layak divisi pemasaran harus bekerja sama dengan divisi pengembangan produksi. Pertanyaannya siapkah divisi produksi menanggapinya dan bekerjasama dengan baik?

Divisi pengembangan produksi pada tataran sistem sebenarnya siap bekerjasama dengan divisi pemasaran. Namun di balik itu persoalan personifikasi antarpelaku pada antarsubsistem dapat menggangu sistem yang ada. Keangkuhan dan kebencian karena pernah terjadi konflik antarkubu menyebabkan keharmonisan kerja terganggu. Mereka sama-sama merasa benar. Tidak ada yang mau mengakui kelemahannya. Dan parahnya tak ada keinginan untuk ”islah”. Pihak divisi pemasaran menyalahkan divisi produk karena mengabaikan permintaan pasar. Sementara pihak divisi pengembangan produksi menuduh pihak divisi pemasaran tidak punya konsep yang jelas dan operasional. Apa akibatnya? Divisi pemasaran mendapat cemoohan dari para pelanggan atau konsumen karena produk baru yang diminta tidak sesuai permintaan mereka. Sedangkan pihak divisi produksi mendapat ”tamparan” dari manajemen yang lebih atas karena para pelanggan atau konsumen tidak puas dengan pelayanan perusahaan. Dengan kata lain divisi produksi telah lalai menghasilkan produk baru sesuai dengan standar atau selera pasar.

Ketidakharmonisan antarpelaku tersebut tidak bisa dibiarkan berlarut-larut. Kalau tidak, perusahaan akan merugi karena kepercayaan atau bahkan loyalitas pelanggan semakin berkurang bahkan jatuh sampai titik nadir. Karena itu manajemen puncak harus turun tangan mengatasinya. Para direksi yang membawahkan kedua divisi perlu dipertemukan. Dicari jalan keluarnya terutama dalam proses pembinaan para karyawan yang berseteru untuk menggapai keharmonisan kerja.

 

Apakah kita sebagai seorang pemimpin suatu bisnis? Kalau ya maka seandainya akan memengaruhi lingkungan khususnya subordinasi dan pasar, sekurang-kurangnya ada tiga unsur pokok yang harus dimiliki dan dikembangkan:

 

Ø Tujuan dan standar kinerja yang dikembangkan. Organisasi yang berhasil memiliki pemimpin yang menetapkan standar kinerja dan tujuan tinggi melalui beragam kegiatan seperti perumusan strategi matang, kepemimpinan pasar, perencanaan, rapat-rapat dan presentasi, berorientasi pada produktifitas, mutu, dan keandalan;

Ø Nilai-nilai yang dikembangkan yang merefleksikan kepedulian atau perhatian terhadap karyawan, pelanggan, pemegang saham, penjual, dan masyarakat sekitar. Nilai-nilai ini menggambarkan ciri bagaimana proses bisnis dijalankan dengan layak finansial dan ekonomi.

Ø Memiliki konsep bisnis dan orang-orang. Konsep menggambarkan barang dan jasa apa yang perusahaan tawarkan dan apa metode dan prosedur yang digunakan dalam melaksanakan bisnis. Tentu saja perusahaan memiliki program pengembangan sumberdaya manusia karyawannya.

 

Tujuan, nilai-nilai, dan konsep mencerminkan perusahaan memiliki semacam merek atau cap yang disebut ”kepribadian”. Untuk itu bagaimana perusahaan perlu terus menerus diamati baik oleh pemangku kepentingan internal maupun eksternal. Gunanya untuk selalu memperbaiki kinerjanya termasuk perluasan segmen pasar. ”Kepribadian” itu tergambarkan dalam wujud peranan, hubungan, penghargaan, dan tatacara. 

 

Tidak seperti biasanya, saya yang baru menjadi pensiunan PNS diundang khusus untuk hadir dalam acara tujuh-belasan di IPB kemarin pagi. Biasanya saya hadir rutin sebagai warga IPB tanpa undangan spesial seperti itu. Dalam acara itu seperti biasa ada upacara bendera, sambutan Mendiknas yang dibacakan rektor, dan pengumuman-pengumuman. Salah satu isi pengumuman adalah yang menyangkut keberhasilan dosen dan mahasiswa di tingkat nasional dan karya inovatif para dosen.

Dalam final pemilihan dosen berprestasi tingkat nasional, dari 15 orang finalis (mewakili tiap perguruan tingginya), terpilih dosen IPB sebagai peringkat ke-dua. Sementara dari lima belas mahasiswa berprestasi tingkat nasional (mewakili tiap perguruan tingginya), sang juara pertama adalah dari IPB. Sebagai anggota tim juri dosen berprestasi nasional dan juga warga IPB tentunya saya berbahagia dan bersyukur atas keberhasilan dua insan IPB tersebut. Hal demikian tidak luput dari kondisi academic atmosphere yang selama ini dikembangkan di IPB. Dr.Rizaldi Boer yang menduduki peringkat kedua nasional itu malah pemegang penghargaan internasional berupa ”Nobel Peace Prize”, tahun 2008.

Rasa syukur dan kebahagiaan bertambah ketika diumumkan bahwa 21 karya inovatif pilihan dari 100 karya inovatif tingkat nasional adalah dari IPB, yang terpilih dari 623 karya inovatif se-indonesia.. Pretasi ini merupakan karya inovatif terbanyak yang diraih IPB dalam ajang itu. Karya ini dibukukan oleh kantor Menristek dalam menyambut Hari Kebangkitan Teknologi Nasional yang ke-13 belas tahun. Sekaligus juga memperingati 100 tahunnya Kebangkitan Nasional. Karya para dosen IPB di bidang inovatif itu membuktikan bahwa dengan segala keterbatasan anggaran penelitian dari pemerintah masih saja cukup banyak dosen yang memiliki integritas akademik. Mereka ada yang mampu membangun jejaring kerjasama penelitian dengan dunia industri dan lembaga penelitian internasional. Ternyata dalam suasana hari kemerdekaan yang sakral ini telah terbukti bertumbuh-kembangnya perilaku tiada  hari tanpa berbuat inovatif di kalangan dosen.

Kemudian hal yang unik dan baru pertama kali terjadi adalah adanya lomba personal blogsite di lingkungan IPB. Ini merupakan pengakuan dari pimpinan IPB bahwa  blog sangat bermanfaat sebagai media tukar menukar informasi pengetahuan, karya inovatif, ulasan ilmiah termasuk ilmiah populer. Hal ini sangat menggembirakan karena interaksi antarblogger dan dengan penggunan lainnya  lewat dunia maya mendapat tempat yang tidak kalah pentingnya dengan e-mail dan perpustakaan.

Dari sebanyak 20an blogger IPB yang ikut kompetisi,  rektor telah menetapkan tiga sang juara. Saya kebetulan tidak mendaftar melainkan didaftarkan oleh pimpinan departemen manajemen FEM. Ternyata saya meraih peringkat pertama. Mungkin karena inilah saya diundang khusus. Tentu saja bersyukur; mengapa?  Awalnya saya sangat enggan terlibat dalam kegiatan pemblogan karena memang saya sibuk dengan tugas-tugas akademik dan juga sebagai Ketua Senat Akademik IPB. Namun  karena ”dipaksa” oleh mahasiswa bimbingan saya (Riri Satria) program doktor manajemen bisnis di IPB, saya semakin memahami betapa blog dapat dijadikan ranah untuk menuangkan pemikiran-pemikiran kita secara bebas. Tentunya didasarkan rasa bertanggung jawab. Maka semakin asyiiiklah saya menekuni blog ini.

          Hari ini bangsa Indonesia sedang berulangtahun kemerdekaan yang ke-63. Kemerdekaan atas penjajahan dari negara asing. Rakyat dan bangsa selalu mengenangnya secara mendalam, terutama kepada para pahlawan dan atau pejuang kemerdekaan. Kesedihan akibat penjajahan berganti menjadi kebahagiaan dan rasa syukur karena telah lepas dari penindasan para penjajah. Namun demikian, ternyata kesuka-citaan rakyat relatif tidak bertahan lama. Tahun demi tahun bangsa Indonesia, bahkan sampai kini, ternyata belum merdeka semerdeka-merdekanya. Masih ada yang belum merdeka.

          Kemerdekaan atau lepas dari pengangguran, dari lingkaran kemiskinan, dari ketidak-adilan hukum dan hak asasi, dari kesehatan yang buruk, dari rasa aman, dari biaya pendidikan dan kesehatan yang masih mahal, dan dari eksploitasi sumberdaya alam yang berlebihan  belum sepenuhnya terujud. Dengan kata lain, ada penjajahan bentuk baru yaitu penjajahan dari dalam diri bangsa sendiri yang berakibat makin tidak jelasnya karakter dan martabat bangsa ini. Penjajahan itu berbentuk kekejian manusia dengan mengkorup uang negara, uang rakyat, mengeksplotasi karyawan, menguras sumberdaya alam, dan menciptakan kepentingan-kepentingan politik dan kedaerahan yang sempit.

           Khusus bicara tentang kemerdekaan karyawan untuk memperoleh hak-haknya tampaknya masih menjadi perjuangan panjang. Masalahnya silih berganti dari masalah upah minimun propinsi dan kabupaten/kota sampai masalah PHK, pesangon, dan hak berorganisasi. Masih ada perusahaan dimana pihak karyawan selalu ditempatkan pada posisi yang tak berdaya. Kekuasaan pengusaha di atas segalanya. Upaya membangun manajemen kemitraan antara pihak manajemen dan karyawan hanyalah baru sebatas impian saja. Karyawan masih diposisikan sebenar-benarnya sebagai faktor produksi dan sub-ordinasi. Karyawan belum dipandang sebagai unsur investasi efektif baik bagi perusahaan maupun bagi karyawan itu sendiri. Sebagian pengusaha masih jauh dari bijak, sombong, dan ego pada kepentingan perusahaan saja. Karyawan belum banyak yang dijadikan mitra oleh para pengusaha. Padahal sangatlah tidak mungkin kinerja perusahaan mencapai posisi bisnis yang unggul tanpa dukungan karyawannya.

          Permasalahan karyawan sudah sangat  kompleks. Seperti benang kusut. Pertanyaannya harus mulai dari ujung mana masalah itu diatasi? Tidak mudah, karena tiap masalah dengan masalah lainnya sangat terkait erat. Untuk itu, pemerintah dan asosiasi pengusaha dan karyawan harus secara eksplisit memiliki strategi pembangunan sumberdaya manusia karyawan yang tidak saja berkiblat pada pendekatan holistik dan komprehensif, tetapi juga pada kearifan nasional. Maksudnya bagaimana menempatkan posisi karyawan sebagai pejuang dalam meningkatkan pertumbuhan ekonomi dan kemakmuran rakyat. Nah inilah yang tidak gampang…dalam melaksanakannya. Tapi saya optimis seraya berucap Merdeka! Sekali Merdeka tetap Merdeka! DIRGAHAYU Bangsaku!

 

 

Topik artikel ini diturunkan dari pertanyaan Peter Drucker dalam bukunya berjudul The Effective Executive (2004). Seperti juga dengan istilah kepemimpinan; pertanyaannya apakah keefektifan khususnya bagi kalangan eksekutif itu dilahirkan ataukah dibentuk. Keefektifan seseorang dalam mengerjakan sesuatu cenderung tidak dilahirkan. Keefektifan bukan sesuatu pemberian sejak seseorang itu lahir. Memang dari pengalaman hidupnya, setiap orang memiliki keefektifan walau derajadnya beragam dari orang satu dengan orang lain. Potensi keefektifan seseorang dapat dikembangkan melalui pembelajaran. Jadi kalau keefektifan bisa dipelajari maka menurut Drucker, pertanyaannya adalah apa kandungannya? Apakah setiap orang harus belajar? Apa jenis pembelajarannya? Apakah itu suatu pengetahuan yang di dalamnya ada konsep-konsep? Apakah ada ketrampilan dimana seseorang itu sedang magang? Atau apakah itu sebagai kegiatan praktek?

Efektif dapat dimaknai sebagai ciri dalam mengerjakan sesuatu yang benar. Keefektifan mengandung ciri keunggulan dalam mengerjakan sesuatu yang benar. Jadi kalau seseorang mengerjakan sesuatu yang benar maka dia bekerja dengan efektif. Proses pembelajaran bisa dilakukan lewat jalur pelatihan dan jalur pengalaman bekerja. Bergantung pada tingkat atau posisi pekerjaan maka jenis pembelajaran pun akan beragam. Mulai dari tingkat penguasaan pengetahuan dan konsep-konsep manajerial sampai pengetahuan praktis teknis operasional serta kecerdasan sosial, spiritual, dan emosional. Bisa dalam bentuk magang bisa juga dalam bentuk kelas dimana porsi praktek jauh lebih banyak ketimbang teori. Lama kelamaan dari proses pembelajaran lewat pengalaman kerjanya yang berulang-ulang, keefektifan akan menjadi habit atau kebiasaan. Pada saatnya, keefektifan sudah dipandang sebagai kebutuhan individu dalam mencapai kinerja tertentu.

Untuk mencapai keefektifan maka ada beberapa dimensi yang perlu diketahui dan dipenuhi selama proses pembelajaran yakni pertama pengetahuan tentang apa yang perlu dilakukan dan apa yang dinilai benar menurut perusahaan. Pengetahuan ini sangat penting dalam penguasaan sisi teknis, manajerial, dan kepemimpinan. Unsur kedua adalah mengubah pengetahuan menjadi kegiatan efektif yang meliputi kegiatan-kegiatan pengembangan rencana kegiatan, tanggung jawab dalam pengambilan keputusan, tanggung jawab berkomunikasi, dan fokus pada peluang ketimbang pada permasalahan. Sementara yang ketiga adalah keseluruhan organisasi harus merasa bertanggung jawab dan bertanggung-gugat (akuntabilitas) yang antara lain agar setiap orang memahami posisi, tujuan dan program organisasi melalui penyelenggaraan rapat-rapat yang produktif, pemantauan dan pengawasan. Selain itu  dalam bekerja tiap individu selalu berorientasi pada pemikiran kepentingan kolektif ketimbang kepentingan pribadi  sendiri.

Agar keefektifan berjalan dinamis maka proses pembelajaran tidak mengenal kata berhenti. Pembelajaran berlangsung secara berkelanjutan. Alasannya karena faktor-faktor internal dan eksternal organisasi juga tidak pernah surut. Karena itu pembelajaran seharusnya terprogram dan merupakan bagian dari rencana strategis organisasi. Konsep ini mengacu pada pemikiran bahwa sekalipun pembelajaran dilakukan lewat jalur pengalaman bekerja, proses pembaharuan potensi individu selalu diarahkan pada upaya menjawab tantangan dan peluang-peluang yang ada. Dengan kata lain keefektifan akan terwujud melalui proses pembelajaran efektif. Syarat utama untuk terpenuhinya keefektifan maka manajemen puncak itu sendiri harus memiliki spirit membangun suasana belajar di lingkungan perusahaan. Keteladanan pihak manajemen dalam pembelajaran juga dapat dijadikan sebagai unsur pemotivasi bagi para sub-ordinasinya untuk mau belajar dan bekerja secara efektif.

 

Kejadian malpraktek tidak saja menimpa di dunia kedokteran tetapi juga di organisasi. Peter Drucker, dalam bukunya berjudul People and Performance (2007), kesalahan praktek dalam organisasi disebut malorganization. Dia mengatakan, tak ada organisasi yang luput dari kesalahan-kesalahan. Hemat saya, pada setiap organisasi dapat berpeluang  terjadinya fenomena yang kurang sehat. Bahkan bisa mengalami kondisi yang fatal. Keadaan seperti itu bisa muncul ketika dilakukannya “operasi bedah” organisasi yang salah prosedur. Itu  bisa berupa frekuensi perubahan yang relatif sering yang mengganggu mekanisme organisasi yang sebenarnya sudah baik. Dan bisa juga karena tidak jelasnya tujuan proses perubahan struktur. Kondisi yang kurang sehat itu bisa kembali kumat sewaktu-waktu. Dengan kata lain perubahan tanpa mempertimbangkan ukuran-ukuran optimum.

Hal yang paling umum penyebab terjadinya mal-organisasi adalah tentang perubahan struktur organisasi termasuk personalianya. Ambil contoh saja dalam organisasi politik. Ada sebuah partai yang kerap bongkar pasang personalia hanya karena terjadinya perbedaan pandangan diantara mereka khususnya dengan sang pemimpin partai. Yang lebih parah lagi karena unsur fitnah. Tanpa proses tabayyun, sang pemimpin terpengaruh. Lalu terjadi pemecatan pada sebagian pimpinan partai. Begitu pula pembekuan kepengurusan daerah terjadi di mana-mana. Dalam situasi seperti itu akan terjadi semacam eksodus dari para personalianya yang potensial. Pemimpin organisasi  ditinggalkan oleh pengikutnya. Akibatnya mereka yang dikecewakan oleh pimpinannya yang otoriter lalu mendirikan partai baru atau dilamar partai lain.

Semakin sering terjadinya perombakan struktur organisasi, semakin beragamnya  fungsi dan tugas tiap tingkatan  struktur, akan menyebabkan semakin tidak efisiennya roda organisasi. Tiap individu tidak mungkin mampu segera menyesuaikan dirinya dengan pola perubahan struktur seperti itu. Setiap penambahan tingkatan struktur organisasi akan membuat kesulitan yang lebih besar. Arahan umum dan pemahaman dalam mencapai tujuan sulit terjadi. Pada gilirannya dapat mendistorsi tujuan dan mengarahkan ke jalan yang salah. Hal itu dapat diibaratkan seperti tiap pesan yang disyiarkan secara estafet dari  satu sumber ke sumber lainnya dalam suatu sistem komunikasi. Dalam kondisi itu  isi pesannya cenderung ditafsirkan dalam bentuk pemahaman yang semakin berbeda. Dan tentu saja akan menambah kebisingan yang belipat ganda. Nah ketika itulah menurut Drucker, di dalam mata rantai  suatu rangkaian organisasi akan memunculkan peningkatan stres dan menciptakan kelembaman, friksi, dan kekenduran jalannya roda organisasi. Pengembangan atau promosi karir setiap individu pun menjadi tidak jelas dan tidak pasti.

Gejala paling umum  mal-organisasi lainnya adalah kumatnya masalah-masalah keorganisasian. Masalah lama saja belum terselesaikan dengan segera namun masalah baru sudah bermunculan. Contohnya adalah dalam suatu program pengembangan produksi tertentu. Disitu  mekanisme pelaksanaan kegiatan antaraunit produksi, riset dan pengembangan, dan pemasaran tidak terkoordinasi dengan baik. Masing-masing unit mengklaim bahwa program itu adalah miliknya. Tiap unit menyatakan programnya berorientasi pada strategi bisnis perusahaan. Namun  dalam kenyataan, pelaksanaannya dilakukan secara parsial. Keterkaitan program antarunit untuk mendukung strategi bisnis tidak jelas. Menempatkan posisi unit masing-masing yang merasa sebagai elemen terpenting bisa mengakibatkan masalah tidak kecil. Apalagi ada kesan, yang satu ditempatkan sebagai sub-ordinasi dari unit lainnya sementara yang lain menjadi ”atasannya”. Kalau ini berlangsung tidak ayal lagi program pengembangan produksi dan revenue perusahaan akan gagal. Suatu ketika bakal terjadi disintegrasi dan lambat tapi pasti kalau terus dibiarkan akan timbul disorganisasi.

Dalam bukunya berjudul Results (2005), Gary L. Neilson dan Bruce A. Pasternack mengatakan bahwa DNA organisasi yang tidak sehat dicirikan (1) struktur yang terlalu berlapis yang dapat mengakibatkan para manajer yang belum berpengalaman kurang memiliki keahlian yang diperlukan untuk mengimplementasikan rencana-rencana strategis; (2) kurangnya akses ke informasi yang sehat mencegah pengambilan keputusan yang efektif; (3) hak memutuskan yang tidak jelas menyebabkan tidak adanya aktifitas dan kurangnya pertanggung-jawaban; dan (4) tanpa motivator yang tepat, para karyawan tidak memiliki insentif untuk mengubah perilaku atau membuat rencana baru.

Mal-organisasi seperti diuraikan di atas sebenarnya sebagai buah dari suatu proses yang berlangsung karena kurangnya pemikiran kritis, kurangnya kejelasan, dan kurangnya pemahaman terhadap konsep perubahan. Seharusnya hal itu bisa dicegah sejak dini. Setiap perubahan keorganisasian seharusnya diawali dengan analisis  berbagai dimensi secara benar dan mendalam baik konteks internal maupun eksternal. Untuk itu dibutuhkan beragam penerapan tipe analisis seperti analisis kegiatan pokok organisasi, analisis kontribusi, analisis keputusan, analisis hubungan antarunit atau antarlini, dan analisis turbulensi. Dengan demikian organisasi seharusnya menaruh perhatian secara mendalam pada individu-individu dalam konteks pengambilan keputusan bisnis pokok, kegiatan-kegiatan utama,  performa, dan hasil.

« Laman SebelumnyaLaman Berikutnya »