Kejadian malpraktek tidak saja menimpa di dunia kedokteran tetapi juga di organisasi. Peter Drucker, dalam bukunya berjudul People and Performance (2007), kesalahan praktek dalam organisasi disebut malorganization. Dia mengatakan, tak ada organisasi yang luput dari kesalahan-kesalahan. Hemat saya, pada setiap organisasi dapat berpeluang  terjadinya fenomena yang kurang sehat. Bahkan bisa mengalami kondisi yang fatal. Keadaan seperti itu bisa muncul ketika dilakukannya “operasi bedah” organisasi yang salah prosedur. Itu  bisa berupa frekuensi perubahan yang relatif sering yang mengganggu mekanisme organisasi yang sebenarnya sudah baik. Dan bisa juga karena tidak jelasnya tujuan proses perubahan struktur. Kondisi yang kurang sehat itu bisa kembali kumat sewaktu-waktu. Dengan kata lain perubahan tanpa mempertimbangkan ukuran-ukuran optimum.

Hal yang paling umum penyebab terjadinya mal-organisasi adalah tentang perubahan struktur organisasi termasuk personalianya. Ambil contoh saja dalam organisasi politik. Ada sebuah partai yang kerap bongkar pasang personalia hanya karena terjadinya perbedaan pandangan diantara mereka khususnya dengan sang pemimpin partai. Yang lebih parah lagi karena unsur fitnah. Tanpa proses tabayyun, sang pemimpin terpengaruh. Lalu terjadi pemecatan pada sebagian pimpinan partai. Begitu pula pembekuan kepengurusan daerah terjadi di mana-mana. Dalam situasi seperti itu akan terjadi semacam eksodus dari para personalianya yang potensial. Pemimpin organisasi  ditinggalkan oleh pengikutnya. Akibatnya mereka yang dikecewakan oleh pimpinannya yang otoriter lalu mendirikan partai baru atau dilamar partai lain.

Semakin sering terjadinya perombakan struktur organisasi, semakin beragamnya  fungsi dan tugas tiap tingkatan  struktur, akan menyebabkan semakin tidak efisiennya roda organisasi. Tiap individu tidak mungkin mampu segera menyesuaikan dirinya dengan pola perubahan struktur seperti itu. Setiap penambahan tingkatan struktur organisasi akan membuat kesulitan yang lebih besar. Arahan umum dan pemahaman dalam mencapai tujuan sulit terjadi. Pada gilirannya dapat mendistorsi tujuan dan mengarahkan ke jalan yang salah. Hal itu dapat diibaratkan seperti tiap pesan yang disyiarkan secara estafet dari  satu sumber ke sumber lainnya dalam suatu sistem komunikasi. Dalam kondisi itu  isi pesannya cenderung ditafsirkan dalam bentuk pemahaman yang semakin berbeda. Dan tentu saja akan menambah kebisingan yang belipat ganda. Nah ketika itulah menurut Drucker, di dalam mata rantai  suatu rangkaian organisasi akan memunculkan peningkatan stres dan menciptakan kelembaman, friksi, dan kekenduran jalannya roda organisasi. Pengembangan atau promosi karir setiap individu pun menjadi tidak jelas dan tidak pasti.

Gejala paling umum  mal-organisasi lainnya adalah kumatnya masalah-masalah keorganisasian. Masalah lama saja belum terselesaikan dengan segera namun masalah baru sudah bermunculan. Contohnya adalah dalam suatu program pengembangan produksi tertentu. Disitu  mekanisme pelaksanaan kegiatan antaraunit produksi, riset dan pengembangan, dan pemasaran tidak terkoordinasi dengan baik. Masing-masing unit mengklaim bahwa program itu adalah miliknya. Tiap unit menyatakan programnya berorientasi pada strategi bisnis perusahaan. Namun  dalam kenyataan, pelaksanaannya dilakukan secara parsial. Keterkaitan program antarunit untuk mendukung strategi bisnis tidak jelas. Menempatkan posisi unit masing-masing yang merasa sebagai elemen terpenting bisa mengakibatkan masalah tidak kecil. Apalagi ada kesan, yang satu ditempatkan sebagai sub-ordinasi dari unit lainnya sementara yang lain menjadi ”atasannya”. Kalau ini berlangsung tidak ayal lagi program pengembangan produksi dan revenue perusahaan akan gagal. Suatu ketika bakal terjadi disintegrasi dan lambat tapi pasti kalau terus dibiarkan akan timbul disorganisasi.

Dalam bukunya berjudul Results (2005), Gary L. Neilson dan Bruce A. Pasternack mengatakan bahwa DNA organisasi yang tidak sehat dicirikan (1) struktur yang terlalu berlapis yang dapat mengakibatkan para manajer yang belum berpengalaman kurang memiliki keahlian yang diperlukan untuk mengimplementasikan rencana-rencana strategis; (2) kurangnya akses ke informasi yang sehat mencegah pengambilan keputusan yang efektif; (3) hak memutuskan yang tidak jelas menyebabkan tidak adanya aktifitas dan kurangnya pertanggung-jawaban; dan (4) tanpa motivator yang tepat, para karyawan tidak memiliki insentif untuk mengubah perilaku atau membuat rencana baru.

Mal-organisasi seperti diuraikan di atas sebenarnya sebagai buah dari suatu proses yang berlangsung karena kurangnya pemikiran kritis, kurangnya kejelasan, dan kurangnya pemahaman terhadap konsep perubahan. Seharusnya hal itu bisa dicegah sejak dini. Setiap perubahan keorganisasian seharusnya diawali dengan analisis  berbagai dimensi secara benar dan mendalam baik konteks internal maupun eksternal. Untuk itu dibutuhkan beragam penerapan tipe analisis seperti analisis kegiatan pokok organisasi, analisis kontribusi, analisis keputusan, analisis hubungan antarunit atau antarlini, dan analisis turbulensi. Dengan demikian organisasi seharusnya menaruh perhatian secara mendalam pada individu-individu dalam konteks pengambilan keputusan bisnis pokok, kegiatan-kegiatan utama,  performa, dan hasil.

Iklan