Juni 2008


 

Setiap karyawan, pada posisi apapun, pasti memiliki gagasan tertentu. Ada yang sederhana dan ada yang brilian. Ada yang tersembunyi dan ada yang terbuka. Gagasan bisa hadir secara alami atau sebagai buah dari proses pembelajaran. Dalam perspektif perusahaan, itu berarti harus dipandang sebagai suatu sumberdaya. Kalau perusahaan jeli maka sumberdaya tersebut seharusnya bisa menjadi aset perusahaan. Tinggal  masalahnya adalah bagaimana cara mengoptimumkannya agar tidak hilang percuma. Disini pemimpin perusahaan harus membuat suatu program pengembangan gagasan bagi para karyawannya secara bersinambung. Bagaimana sebaiknya?

 

Tahap awal adalah mengidentifikasi potensi karyawan. Sejak proses rekrutmen dilakukan maka sebaiknya perusahaan sudah dapat mengidentifikasi tingkat pengetahuan, ketrampilan, pengalaman dan integritas kepribadian karyawannya. Dengan cara  tes dan wawancara,dapat diketahui seberapa besar setiap karyawan memiliki potensi gagasan. Baik yang menyangkut gagasan produksi, pengolahan hasil, pemasaran, manajemen administrasi, manajemen keuangan, manajemen informasi maupun manajemen personalia.

 

Tahap berikutnya adalah pelatihan dan pengembangan kepada setiap karyawan. Polanya lebih berorientasi pada proses pengambilan keputusan. Karena itu para karyawan dilatih bagaimana mengidentifikasi dan menganalisis masalah. Pendekatan pembelajaran yang terpusat pada peserta belajar (karyawan) sangat dianjurkan. Dengan kata lain karyawan dikondisikan untuk berpartisipasi aktif dalam pelatihan. Orisentasi lainnya adalah pelatihan seharusnya berbasis kompetensi. Artinya sesuai dengan kompetensi perusahaan dan bidang pekerjaan para karyawan. Penerapan hasil pelatihan dalam bentuk umpan balik bagi kelancaran pekerjaan lalu diamati secara intensif. Termasuk apa saja gagasan-gagasan yang muncul selama mereka berlatih dan bekerja. Disini karyawan dilibatkan dalam menentukan pilihan-pilihan kegiatan yang layak diterapkan perusahaan.

 

Dalam tahap pelibatan karyawan agar trampil dalam menentukan pilihan, posisi manajer menjadi sangat strategis. Manajer melibatkan karyawannya untuk melakukan sumbang saran dalam menggunakan pendekatan dan pendefinisian masalah-masalah perusahaan. Ketika karyawan sudah dianggap mampu maka berikutnya dilatih dalam bagaimana membuat pendekatan pengambilan keputusan dari beragam pilihan kegiatan yang ada. Untuk itu disajikan (adaptasi dari Dave Ulrich dan Norm Smallwood, 2003, How leaders build values), beberapa cara agar karyawan mampu meningkatkan kemampuannya dalam membuat pilihan terbaik.

 

Cara pertama adalah mengembangkan kemampuan menganalisis banding. Para karyawan, sebagai pembelajar, dilibatkan untuk mengetahui apa yang ada di sekitar lingkungan kerjanya termasuk apa yang sedang dikerjakan para rekan kerjanya. Mereka didorong untuk memelajari apa yang dilakukan rekan kerjanya ketika mengerjakan hal yang sama tetapi dengan pendekatan berbeda. Lalu ditelaah mana kelompok yang berhasil dan mana yang kurang berhasil. Kemudian dicari unsur-unsur penyebabnya. Lalu dibuat suatu kesimpulan. Dalam prosesnya para karyawan didampingi oleh seseorang yang bertindak sebagai mentor.

 

Cara berikutnya adalah melakukan eksperimen. Para karyawan diminta untuk membuat sesuatu yang baru dan siap dengan segala resiko yang mungkin timbul. Mereka menciptakan beberapa alternatif dengan menguji cara-cara baru dalam mengerjakan beberapa hal. Kemudian membuat eksperimen mini dimana mereka mengerjakan sesuatu dengan satu cara dan dilihat pengaruhnya. Kemudian diulang kembali dan tentukan mana yang berimpak positif dan paling nyata. Untuk menguji ketangguhan dalam memutuskan alternatif, manajer dapat menugaskan karyawan dalam suatu proyek di  wilayah yang tidak “nyaman” atau banyak tantangan.

 

Selain itu para karyawan dikondisikan untuk mau menerima kelemahan-kelemahannya. Mereka bukanlah orang yang sempurna yang  luput dari kesalahan-kesalahan. Memang ketika pertama kali berbuat sesuatu, mereka membuat kesalahan. Namun bukan berarti mereka akan terperangkap dalam setiap kesalahan. Karyawan harus memelajari mengapa berbuat salah. Kemudian melakukan adaptasi ke hal-hal yang baru, dan mencoba untuk tidak membuat kesalahan kedua kalinya. Dengan kata lain mereka mencari alternatif pemecahan yang terbaik dari kesalahan yang dibuatnya.

 

Di samping itu manajer memberi kesempatan kepada karyawan untuk menambah pilihan-pilihan dalam melaksanakan tugas-tugasnya. Tujuannya agar karyawan dapat mengembangkan pemikiran dan pendekatan dalam membuat pilihan terbaik. Misalnya, manajer menempatkan kelompok tertentu untuk bertugas dalam bidang penjualan. Sasarannya adalah meningkatkan jumlah penjualan dan pangsa pasar pelanggan. Sementara itu kelompok lainnya bekerja di proyek lainnya. Kemudian kedua kelompok berbagi pengalaman. Manfaatnya adalah setiap karyawan dapat belajar dari sisi luar bidangnya untuk digunakan memerkaya kemampuannya dalam mencari alternatif pemecahan masalah.

 

Jadi pada dasarnya para karyawan dilatih untuk menciptakan pilihan-pilihan jalan keluar ketika mereka menghadapi masalah tertentu. Semua itu berdasarkan pengalaman dirinya dan  yang diperoleh dari orang lain. Semacam “trial and error”.  Mereka mencari pendekatan-pendekatan baru ketika menghadapi tantangan-tantangan baru. Pada gilirannya mereka mendapatkan cara-cara baru untuk membuat hal yang baru. Gagasan dengan sendirinya akan semakin berkembang ketika mereka dilibatkan dalam suasana belajar secara berkelanjutan. Intinya pengalaman adalah guru terbaik.

Iklan

 

Bosan atau menjemukan. Ia termasuk kategori perasaan seseorang ketika melihat, mendengar, dan melaksanakan sesuatu. Bosan melihat yang itu-itu saja. Bosan mendengar lagu yang itu-itu saja. Bosan mengerjakan sesuatu yang itu-itu saja. Bosan mengkonsumsi makanan yang itu-itu saja. Bosan……bosan…..dan…..bosan. Pertanyaannya apakah derajad bosan akan sama pada sesuatu yang barusan saja disebut? Apakah juga akan berbeda sejalan dengan perbedaan karakter manusianya? Contohnya, pada awal melihat mobil  yang baru dimilikinya seperti tak ada bosan-bosannya. Namun ketika waktu terus bergulir rasa bosan akan muncul. Semakin lama semakin bosan. Lalu dengan kemampuan ekonomi yang ada terpikirkan mau beli yang lebih baru lagi.

Begitu juga dengan bekerja. Ketika seseorang baru ditunjuk untuk menempati posisi yang baru, bukan main bangganya. Sepertinya posisi itu nempel terus di pikiran dan hatinya dimana saja dan kapan saja. Rasanya tidak pernah bosan. Tetapi ketika kompetensinya sudah mulai berkembang, yang bersangkutan menginginkan posisi pekerjaan yang baru dan lebih menantang. Lalu  posisi pekerjaan yang lama dirasakan membosankan bahkan sampai jatuh ke titik jenuh. Kalau tetap dipertahankan maka produktivitas kerjanya bakal menurun. Karena itulah dalam manajemen sumberdaya manusia dikenal adanya proses rotasi dan mutasi. Tujuannya untuk menghilangkan kebosanan dan sekaligus  memperbesar dan memerkaya otonomi, tanggung jawab, ketrampilan, wawasan, dan meningkatkan kinerja.

Bagaimana dengan proses promosi suatu komoditi? Yang khalayak sasarannya para pelanggan dan konsumen? Yang tuntutannya terhadap mutu dan kemasan yang semakin tinggi? Adakah fenomena bosan bisa juga terjadi? Ya bisa saja muncul. Apalagi kalau tampilan dan isi pesan promosinya tidak menunjukkan warna baru. Tidak menampilkan wujud beda yang unggul dan tidak mudah ditiru pesaingnya. Malah disajikan komoditi dengan model lama dan sangat tidak menarik.  Pasti akan membosankan. Dan ujungnya promosi komoditi itu diabaikan calon konsumen.

Lalu apakah kebosanan bisa juga terjadi kalau ada seseorang yang selalu tampil di media baik cetak maupun elektronik? Untuk memromosikan bahwa dialah seorang pemimpin harapan rakyat? Mengajak ke jalan lurus? Membangkitkan semangat juang bangsa? Mengajak untuk meningkatkan kebangkitan bangsa dalam meraih cita-cita? Di sisi lain ada yang mengajak agar khalayak memilih yang bersangkutan? Dengan seribu janji?

Pasti tidak akan membosankan dan akan efektif jika proses promosi memenuhi beberapa syarat. Pertama, khalayak idealnya mengetahui latar belakang profil   sang calon pemimpin yang sebenarnya. Informasi yang bersifat narsis tentang sang calon sebaiknya dihindari agar khalayak mau menerima apa adanya. Kedua, mengemas isi promosi atau kampanye yang benar-benar realistis dan merupakan kebutuhan khalayak luas khususnya lapisan tertinggal. Selain itu isi promosi  yang disertai tampilan visual seharusnya bervariasi, populer, singkat dan padat. Hindari nuansa menggurui.  Ketiga, frekuensi penampilan sebaiknya jangan terlalu sering. Apalagi di media televisi dengan isi dan visual pesan begitu monoton dan yang itu-itu saja. Pasti membosankan pemirsa. Nah kalau itu terjadi maka berarti kampanye yang dilakukan bakal tidak efektif.

Lebih parah lagi, selama ini banyak calon pemimpin yang gencar berkampanye untuk meningkatkan kesejahteraan, keterbukaan, simpati pada lapisan tertinggal, dsb. Namun tidak konsisten dengan janjinya. Penuh janji namun ketika sudah terpilih tidak direalisasikan. Lupa atau melupakan?. Padahal janji itu adalah utang. Jelas saja kejadian itu bakal meninggalkan citra buruk di tengah-tengah masyarakat.Saya yakin, masyarakat sebenarnya sudah semakin pintar dan kritis. Mereka  tidak ingin memilih calon pemimpin yang kaya kata semata. Melainkan lebih bersimpati pada calon yang  kaya taqwa dan karya.

  

Belakangan ini bangsa Indonesia dihadapkan pada situasi dan kondisi yang semakin rumit. Antara lain ditunjukkan dengan terungkapnya ketidak-patutan perilaku para penegak hukum yang semakin transparan dan kekerasan disertai tindakan anarkis. Tentunya juga masih dihadapinya masalah-masalah kemiskinan dan pengangguran. Saya memperkirakan tantangan bangsa di tahun ini dan di masa depan akan semakin  berat jika diri kita masing-masing tidak berbuat hal yang terbaik. Termasuk peran utama  pemerintah dengan kebijakan kesejahteraan ekonomi dan menciptakan iklim sosial-politik-keamanan yang nyaman.

Kalau itu tidak dilakukan dengan optimum maka tidak ayal lagi seluruh bangsa ini akan mengalami penderitaan dan kesedihan yang semakin parah. Tidak ada salahnya pemerintah dan kita (tiap individu) selalu mengoreksi diri secara total plus memohon ampunan, taubat dan tawakal kepada Allah swt.  Karena itu  disamping terus berupaya memperbaiki keadaan sosial, ekonomi, dan politik semaksimum mungkin, saya mengutip pernyataan  Dr.Aidh bin Abdullah al-Qarni dalam bukunya berjudul “Dont be Sad”  :

Ø      Barangsiapa yang beribadah untuk Allah, maka Dia akan membantunya: Hai orang-orang yang beriman, jika kamu menolong (agama) Allah, niscaya Dia akan menolongmu dan meneguhkan kedudukanmu (Muhammad; 7)

Ø      Barangsiapa yang meminta kepada Allah, pasti Dia akan memberinya: Dan Tuhanmu berfirman, Berdoalah kepada-Ku, niscaya akan Kuperkenankan bagi mu (al-Mumin; 60).

Ø      Barangsiapa yang memohon ampun kepada Allah, pasti Dia akan mengampuninya: Karena itu ampunilah aku, maka Allah mengampuninya (al-Qashash; 16).

Ø      Barangsiapa yang bertaubat kepada Allah, pasti Dia akan menerima taubatnya: Dan Dialah yang menerima taubat dari hamba-hamba-Nya dan memaafkan kesalahan-kesalahan dan mengetahui apa yang kamu kerjakan (asy-Syura; 25).

Ø      Barangsiapa yang bertawakal kepada Allah, pasti Dia akan memberikan kecukupan kepadanya: Dan barangsiapa yang bertawakal kepada Allah niscaya Allah akan mencukupkan (keperluannya) (ath-Thalaq; 3);

Amiiin

         Perencanaan mutu SDM merupakan bentuk pendekatan masalah dimana proses pengambilan keputusan yang mencakup tindakan yang akan datang atau yang diharapkan dapat merubah kondisi suatu organisasi khususnya mutu SDM menjadi lebih baik. Di sini peran manajer menjadi sangat penting.

        Batasan pengertian di atas mengidentifikasikan tiga ciri proses perencanaan mutu SDM, yaitu (a) mencakup suatu tindakan yang diharapkan, (b) terdapat variasi tindakan sesuai dengan tingkat mana pendekatan masalah diputuskan, dan (c) adanya kombinasi pertimbangan mengenai implikasi-implikasi yang kompleks yang diantisipasi dari tindakan yang diharapkan.

        Identifikasi tersebut mengacu pada pertimbangan bahwa masalah bisnis adalah relatif cukup kompleks. Hal demikian dapat ditinjau dari ragam kebutuhan, potensi daerah, ekonomi, sosial budaya dan sebagainya. Sejak manusia berada dalam sistem sosial, sejak itu pulalah proses perencanaan mutu SDM telah timbul. Dalam organisasi bisnis yang masih sederhana-tradisional, proses perencanaan mutu SDM akan sederhana pula. Namun dengan semakin berkembangnya teknologi dan ilmu pengetahuan dan pasar global maka cenderung semakin rumitlah proses pengambilan keputusan atau perencanaan mutu SDMnya.

       Langkah-langkah perencanaan mutu SDM (modifikasi dari Mangkuprawira  dan Hubeis dalam Manajemen Mutu SDM,2007)  adalah sebagai berikut:

a.    Pembatasan Lingkup Masalah

       Mengetahui hakekat masalah mutu SDM yang sebenarnya lewat identifikasi penyimpangan situasi yang diinginkan adalah penting. Hal ini untuk membedakan apakah situasi baru yang timbul memang suatu masalah atau hanya gejala saja.Lalu dari batasan masalah ini dapat diuraikan lebih lanjut lagi dalam tahap pencarian fakta faktor penyebab dari masalah. Misalkan masalah yang menyangkut kinerja karyawan yang cenderung menurun dari waktu ke waktu. Masalah ini dapat dibatasi lagi hanya dari segi motivasi, kepuasan kerja dan produktivitas kerja.

Manajer  pasti tidaklah mudah mengenal masalah mutu SDM karena tidak jarang masalah yang sebenarnya terjadi terselubung dalam berbagai bentuk dan lingkup yang kurang jelas. Oleh karena itu diperlukan keahlian, keterampilan dan pengalaman untuk dapat mendiagnosis secara tepat dan kemudian memikirkan cara pendekatannya.

b.   Pengumpulan Data dan Analisis Data

Langkah berikutnya adalah pengumpulan data dan atau informasi. Data dan informasi ini diperlukan manajer dalam usaha untuk mengantisipasi keadaan dan masalah yang mungkin timbul lewat analisis data.

Data yang dikumpulkan perlu dibatasi sesuai dengan kebutuhan dan tujuan pengembangan mutu SDM. Fakta dan data yang telah terkumpul, terolah dengan sistematis serta tersimpan hanyalah merupakan alat. Yang lebih penting, apabila fakta dan data tersebut diharapkan mampu menggambarkan potensi-potensi yang sebenarnya. Dari situ dapat digambarkan kondisi dan situasi saat ini. Dalam analisis data tersebut dapat dimunculkan pertanyaan-pertanyaan berikut :

1.            Situasi yang bagaimanakah yang menimbulkan masalah mutu SDM yang  pernah  dihadapi? Jawaban dari pertanyaan ini akan memungkinkan fakta / data apa saja yang relevan atau diperlukan serta bagaimana urgensinya bagi pendekatan masalah. Misalnya kinerja karyawan sangat terkait dengan faktor intrinsik dan ekstrinsik karyawan. Lalu data yang dibutuhkan antara lain faktor intrinsik berupa karakteristik (usia, pendidikan, pengalaman kerja) , motivasi dan kepuasan kerja karyawan. Sementara faktor ekstrinsik berupa data manajemen kompensasi, lingkungan kerja, dan manajemen kepemimpinan.

2.            Apa latar belakang timbulnya masalah mutu SDM dan masalah-masalah lainnya yang pernah dihadapi perusahaan lain? Cara pendekatan yang bagaimana yang pernah dibuat dan dilakukan? Siapa petugasnya? Apa  hasilnya dan faktor-faktor yang menyebabkannya? Apa persamaannya dengan kondisi kini?

3.            Apa pengaruh dan hubungan antara masalah mutu SDM yang dihadapi kini dengan tujuan, rencana, kebijaksanaan dan program bisnis dari pelaku bisnis  lainnya?

c.    Identifikasi Kebutuhan

         Dari analisis data manajer dapat merumuskan kebutuhan perusahaan misalnya tentang mutu SDM. Identifikasi ini menyajikan suatu elaborasi dari model perencanaan SDM yang telah ada. Penilaian kebutuhan khalayak mengacu kepada penentuan dan luasnya kondisi-kondisi yang diinginkan atau yang tidak diinginkan. Identifikasi kebutuhan baik yang dirasakan dan yang tidak dirasakan ini juga tampak sebagai langkah yang paralel dari spesifikasi suatu tujuan perencanaan mutu SDM.

d.   Perumusan Tujuan

        Tujuan adalah hasil yang ingin dicapai dari proses perencanaan mutu SDM. Sasaran-sasaran khusus dapat dijabarkan dari tujuan umum dan biasanya bersifat kuantitatif dan dapat dicapai dalam perspektif waktu tertentu.Perumusan tujuan menyangkut berbagai segi yaitu : (a) realistis dan  dapat dicapai, (b) ditujukan pada populasi yang terbatas dalam kondisi yang tertentu, (c) adanya kerangka waktu yang jelas, (d) dalam situasi tertentu dan (e) dapat diamati dan diukur. Dalam perumusan tujuan tersebut, kendala-kendala yang membatasinya perlu diperhitungkan seperti dana, SDM, perubahan produk yang diinginkan pelanggan, dan pengetahuan teknis dalam perencanaan mutu SDM. Intinya suatu penentuan tujuan haruslah realistis. Dari perumusan ini maka kegiatan-kegiatan apa yang akan dilakukan dapat dijabarkan.

e.    Perancangan Tindakan Alternatif

        Tahap ini mengacu pada pengembangan atau identifikasi dari berbagai cara untuk mencapai tujuan. Masalah-masalah mutu yang sudah diidentifikasikan perlu dicari cara pendekatannya. Dalam banyak cara yang berorientasi pada tujuan dan jangka panjang, maka tindakan-tindakan yang telah lalu perlu dipertimbangkan untuk pengembangan alternatif-alternatif baru.

f.     Perkiraan Konsekuensi dari Tindakan Alternatif

        Pada tahap ini manajer perlu merumuskan beberapa tindakan alternatif berdasarkan analisis sebab akibat, dan positif negatifnya dari kemungkinan-kemungkinan resiko yang muncul (minimum resiko). Pengaruh-pengaruh ini dapat diukur baik secara langsung (uji-coba) yaitu dalam kaitan dengan peubah dari tujuan yang akan dicapai atau secara tidak langsung yaitu dari pengaruhnya terhadap tujuan lain. Konsekuensi-konsekuensi selalu diperkirakan dari pengalaman-pengalaman empiris dan pengetahuan-pengetahuan yang ada tentang gejala atau anggapan yang masuk akal.

g.   Pemilihan Tindakan

         Dari analisis konsekuensi tindakan alternatif manajer dapat menetapkan mana tindakan alternatif yang kecenderungannya paling tepat untuk mencapai tujuan. Misalnya pengembangan mutu SDM. Dalam pemilihan ini sering dilibatkan kriteria khusus misalnya, waktu, biaya, kemudahan pelaksanaan dan persepsi manajemen atau karyawan. Selain itu juga dipertimbangkan kemampuan dari beragam unit yang terlibat dalam proses pendekatan masalah ini.

h.   Penyusunan Rencana Kerja Operasional

        Setelah tindakan alternatif diputuskan maka langkah manajer berikutnya adalah penyusunan rencana operasional. Rencana ini merupakan uraian secara terinci bagaimana cara kerja melaksanakan tindakan alternatif tersebut, termasuk siapa yang  bertugas, dimana dan kapan akan dikerjakan. Mulailah dengan mengidentifikasi prioritas berdasarkan isu paling penting, menetapkan output, melibatkan orang, dan menetapkan skedul kerja termasuk batas waktu pelaksanaan kerja serta pola kordinasinya.

i.     Pelaksanaan Rencana Kerja

         Setelah rencana kerja dibuat maka langkah berikutnya adalah pelaksanaan rencana kerja. Tahap ini akan menjawab tujuan dari program rencana secara operasional. Termasuk di dalamnya adalah kegiatan pengendalian dan pengarahan pelaksanaan program sehingga mampu menciptakan suasana kerjasama yang menggairahkan di antara tim pelaksana.

j.     Evaluasi

         Evaluasi mengacu kepada penetapan hasil-hasil nyata yang dicapai dengan perangkat tindakan yang dipilih atau dengan rencana kerja tertentu. Dengan evaluasi ingin diketahui sejauh mana hasil yang dicapai telah memenuhi tujuan dan faktor-faktor yang mempengaruhinya. Selain itu diketahui seberapa jauh situasi lain di sekitarnya terpengaruh oleh palaksanaan program. Evaluasi dapat dilaksanakan pada aspek proses maupun hasil, baik dalam segi teknis maupun ekonomi dari pengembangan SDM.

k.   Proses Umpan-balik

         Akhirnya evaluasi menghasilkan proses umpan balik yang dituangkan dalam proses rencana pendekatan masalah lagi. Hal demikian penting untuk mengetahui seberapa luas tujuan pengembangan SDM telah dicapai, untuk menetapkan apakah ada tambahan tujuan baru atau perubahan sasaran tujuan, dan untuk mengetahui apakah ada perangkat tindakan alternatif yang baru serta masalah-masalah apa yang telah muncul.

         Langkah-langkah di atas penting untuk dapat menyusun keputusan pendekatan masalah. Dalam pelaksanaannya, paling kurang ada tiga tingkat keputusan yang relatif berbeda yang didasarkan pada luasnya implikasi-implikasi atau ruang lingkup dari pendekatan masalah tersebut. Jenis keputusan yang pertama adalah pendekatan masalah yang relatif bersifat sederhana dan berulang mengenai tindakan rutin yang hampir dibuat setiap hari, misalnya, kehadiran karyawan, kedisiplinan, pelayanan terhadap anggota / konsumen. Pada keputusan tingkat kedua, pendekatan masalahnya relatif cenderung lebih kompleks, misalnya, kinerja karyawan, perputaran karyawan, protes karyawan, persediaan barang jualan, rapat pemegang saham, dan perencanaan kebutuhan SDM. Pihak manajemen memiliki jangkauan yang lebih luas dan sudah mulai membutuhkan tingkat nalar atau analisis tertentu yang keputusannya berupa taktik. Tingkat keputusan yang ketiga adalah pendekatan masalah yang memiliki dimensi ruang dan waktu yang sangat luas dan umumnya memerlukan informasi dan kontemplasi yang terbanyak, misalnya, motivasi dan kepuasan karyawan, persaingan mutu karyawan, lambatnya pengembangan mutu SDM, membuka pasar, dan akses perekrutan SDM bermutu.

 

 

Tak ada yang tak berubah di dunia ini. Apakah itu perubahan secara alami ataukah direncanakan. Sering disebut sebagai hukum perubahan. Jadi apa dan siapapun dia baik itu individu, tim kerja, organisasi sampai bangsa harus siap dengan perubahan. Perubahan tak bisa ditolak karena kalau menghindarinya sama saja dengan bunuh diri. Siapapun akan semakin tertinggal. Kalau terjadi seperti itu tinggal masalah waktu saja. Lalu apapun dan siapapun secara gradual bakal kolaps dan akhirnya ”wafat”. Apalagi di dunia bisnis yang sangat kental dengan persaingan. Yang tak jarang terjadi sikut-sikutan dengan mengabaikan etika bisnis.

Jenis perubahan organisasi beragam mulai dari yang sederhana sampai yang bersifat kompleks. Yang sederhana contohnya perubahan tata kerja, tata letak ruangan, fasilitas kerja, dan kegiatan  rutin lainnya. Sementara yang kompleks berupa perubahan visi, misi, dan tujuan serta strategi pengembangan bisnis ke depan. Untuk setiap perubahan maka dapat dikelompokkan lagi menjadi perubahan fisik dan non-fisik. Dari sekian perubahan non-fisik maka yang tampil paling pokok namun sulit adalah perubahan mental. Jenis perubahan ini antara lain diindikasikan dalam bentuk perubahan cara pandang, sikap, sistem nilai, dan perilaku.  Kalau dalam istilah budaya organisasi dimensi non-fisik itu digolongkan sebagai unsur-unsur lunak. Sementara unsur-unsur keras berupa struktur dan strategi yang relatif lebih mudah diubah ketimbang unsur-unsur lunak

Dalam prakteknya contoh perubahan mental yang tidak semudah perubahan dalam unsur-unsur fisik antara lain hal-hal negatif tentang kedisiplinan, sikap efisien, rasa malu kalau bersalah, kerja keras, kerja cerdas, kebiasaan, keterbukaan, rasa percaya diri, keegoan, dan bakat. Karena begitu beragamnya jenis perilaku mental maka pendekatan masalahnya pun akan beragam. Mulai dari pendekatan masal sampai individual dan sangat bergantung pada derajad kemudahannya. Pendekatan masal disini antara lain dalam bentuk perubahan sosial dalam diri karyawan. Mereka dilibatkan dalam kegiatan-kegiatan tim yang sudah mapan. Disitu diharapkan terjadinya interaksi sosial yang aktif dengan para rekan kerjanya yang mentalnya relatif sudah stabil. Disitu diharapkan terjadi nya proses berbagi nilai-nilai mental positif. Selain itu pelatihan dan pengembangan mental pun dinilai sangat bermanfaat.

Sementara itu pendekatan individual sangat menolong melalui bimbingan dan konseling oleh para akhli. Pendekatan ini lebih ditekankan dalam konteks membangun kepercayaan, keegoan, dan keterbukaan diri terhadap orang lain. Termasuk di dalamnya keterbukaan untuk mau menerima perubahan positif. Seperti yang sempat saya utarakan dalam artikel terdahulu, pendekatan ini membutuhkan persyaratan utama yakni klien atau karyawan harus memiliki kemauan untuk berubah. Karena itu pada tahap awal bagaimana pendekatan yang diterapkan harus mampu membangun kemauan tersebut.

Disinilah para pembimbing harus menanamkan pemahaman tentang makna kehidupan dalam arti luas. Klien perlu terus diajak berdiskusi dan dilibatkan dalam praktek kerjasama tim di unit kerja. Kemudian untuk mengembangkan rasa percaya diri mereka dilibatkan dalam membahas suatu perencanaan yang dimulai dari skala dan lingkup sederhana. Tujuannya adalah untuk meningkatkan kadar perasaan bahwa klien sangat dibutuhkan oleh perusahaan. Sebagai derivatnya adalah akan terjadi peningkatan mental dalam rasa percaya,  dan keterbukaan diri. Memang proses ini akan makan waktu relatif lama dan biaya. Namun sekali perusahaan mengatakan karyawan adalah aset perusahaan maka konsekuensinya harus melakukan investasi perubahan mental agar kinerja perusahaan meningkat. Dengan satu keyakinan tentunya bahwa tak ada yang tak mungkin untuk merubah mental individu.

 

 

 

Apakah pentingnya suatu perubahan di kalangan pimpinan dan invidu suatu perusahaan sudah menjadi kebutuhan? Belum tentu. Secara individual atau kelompok ada saja yang berperilaku menolak perubahan. Di sisi lain ada golongan yang moderat dan ada yang menganggap perubahan adalah suatu keharusan. Bagi yang menolak sering disebut kelompok status quo. Sangat senang dengan kemapanan. Perubahan hanya membuat susah posisi mereka saja. Sementara yang tergolong moderat dicirikan oleh pandangan bahwa suatu perubahan merupakan proses yang situasional sifatnya. Perubahan baru dilakukan kalau ada turbulensi nyata yang mengganggu perusahaan. Sedangkan golongan ketiga menilai bahwa perubahan perlu dilakukan tanpa mempertimbangkan ada tidaknya suatu turbulensi yang nyata. Yang jauh kebih penting bagaimana perusahaan mampu mengantisipasi kalau terjadi perubahan-perubahan eksternal dan internal termasuk manakala terdapat kelompok yang resisten terhadap perubahan. Salah satunya adalah dengan pendekatan motivasi.

Seperti diungkapkan Timothy R.Clark (EPIC Change; 2008), ada dua sisi pokok dari suatu perubahan. Yang pertama adalah sisi teknis meliputi manajemen proyek, sumberdaya fisik, kapital, pengetahuan, proses, strategi, struktur, sistem, teknologi, dan waktu. Sementara yang kedua berupa sisi manusia mencakup kepemimpinan manajemen perubahan, ambigu, perhatian, sikap, komitmen, komunikasi, konfiden, kultur, upaya, enerji, janji,semangat, ketakutan, moral, resisten, dan ketidakpastian. Perusahaan yang akan mengadakan perubahan perlu mengelola dua sisi yang kompleks itu menjadi upaya optimum. Cara dan tingkatan perubahannya bervariasi. Bisa jadi ada yang besar dan kompleks namun ada juga yang kecil dan sederhana. Prosesnya diawali dengan melibatkan manusia, waktu, sumberdaya, dan sebuah perencanaan. Kemudian pemimpin perusahaan mengarahkan pengelolaan aset-aset tersebut ke pencapaian keberhasilan maksimum. Pertanyaannya  bagaimana memotivasi para individu perusahaan agar mereka mendukung terjadinya perubahan? Dengan kata lain apa bentuk enerji yang perlu digunakan untuk mendorong para individu memahami dan mendukung perlunya suatu perubahan?.

Motivasi individu untuk memandang perubahan sebagai kebutuhan sangat ditentukan beragam faktor. Dari sisi intrinsik individu antara lain adalah faktor status pekerjaan, pendidikan, pengalaman kerja, dan sikap. Sementara sisi ekstrinsik meliputi perhatian manajemen, mutu kebijakan perusahaan antara lain dalam bentuk pemberian enerji kebebasan mengemukakan pendapat kepada karyawan dan manajemen. Enerji disini dimaksudkan sebagai kapasitas untuk dapat melakukan pekerjaan yang menyebabkan terjadinya perubahan. Suatu enerji agar setiap individu bersedia dan mampu melaksanakan sesuatu. Motivasi dan inspirasi dapat memperkuat upaya karyawan atau manajemen, tanpa harus memaksanya. Melainkan dengan memberikan kepuasan dalam bentuk kebutuhan dasar untuk pencapaian prestasi, rasa memiliki, dan kemampuan untuk hidup optimum. Salah satu bentuknya adalah memberikan kebebasan pada karyawan dan manajemen untuk bertukar pikiran dengan pihak manajemen puncak perusahaan. Kebebasan ini merupakan bentuk motivasi agar mereka berpartisipasi aktif tanpa harus ada tekanan-tekanan dari pimpinan. Dengan kata lain sebenarnya terjadi pertukaran enerji antara kedua pihak. Titik temu inilah akan menjadi enerji sangat luar biasa dalam membangun kebersamaan melaksanakan prose perubahan. Dengan pengembangan enerji maka seluruh individu disatukan dalam sebuah orkestra manajemen perubahan yang harmoni.

 

 

Dalam prakteknya, perubahan dalam segi apapun belum pasti langsung berjalan mulus. Padahal ketika terjadi dinamika perkembangan berbagai segi kehidupan, perubahan itu merupakan keharusan. Melambungnya harga BBM yang sangat tinggi yang tidak pernah terjadi dalam sepanjang sejarah sebelumnya, perkembangan teknologi informasi, digital, perubahan perilaku konsumen, dan politik mendorong  setiap bisnis dalam pasar global  untuk selalu siap berubah. Misalnya perubahan dalam hal visi dan misi, struktur organisasi, strategi ekspansi bisnis, pengembangan inovasi, dsb. Dengan kata lain perubahan yang terjadi seharusnya dilihat dari dinamika perspektif personal karyawan termasuk kepemimpinan perusahaan,  keorganisasian, segmen pasar, dan perspektif global. Kalau tidak berubah maka perusahaan itu bakal tergilas oleh perubahan itu sendiri. Namun mengapa masih saja ada yang menolak perubahan? Dan bagaimana seharusnya yang dilakukan pimpinan perusahaan?

Penolakan terhadap perubahan internal bisa disebabkab beberapa faktor. Pertama adalah karena rencana perubahan belum dipahami oleh sebagian individu manajemen. Belum jelas apa latar belakang, tujuan dan, manfaat, strategi dan langkah-langkah perubahannya.Untuk menghindari resistensi maka sangat diperlukan melakukan langkah-langkah indentifikasi masalah; analisis masalah; menetapkan tujuan perubahan yang dicirikan spesifik, dapat diukur, dapat dicapai, relevan, dan memiliki kerangka waktu yang jelas; menyusun alternatif jenis perubahan; menentukan opsi jenis kegiatan perubahan; dan memutuskan perubahan apa yang harus dilakukan. Untuk itu diperlukan pembahasan yang intensif di kalangan manajemen. Kalau sudah disepakati maka diperlukan sosialisasi kepada seluruh karyawan.

Kedua, rencana perubahan ditolak oleh sebagian karyawan, misalnya dalam hal kebijakan perubahan manajemen kompensasi dan pengembangan karir yang kurang menunjukkan pertimbangan rasa keadilan dan persamaan hak. Untuk menghindari resisitensi, setiap bentuk perubahan hendaknya harus menyangkut kepentingan semua pihak. Tidak saja kepentingan perusahaan tetapi juga buat karyawan. Pertimbangannya karena karyawan adalah aset produksi sekaligus aset perusahaan yang memiliki ragam kebutuhan. Secara manusiawi mereka ingin diperlakukan secara adil.  

Ketiga, resistensi bisa terjadi kerana dalam pelaksanaannya ternyata telah ditemukan penyimpangan dari rencana perubahan yang disepakati semua pihak. Dengan kata lain telah mengalami ketidak-taatasasan. Disini diperlukan pemantauan dan evaluasi secara berkala. Utamanya untuk menghindari deviasi negatif. Untuk itu dibutuhkan alat ukur yang obyektif untuk menilai sejauh mana proses perubahan telah berhasil sesuai harapan. Disamping itu kepada semua individu dilibatkan untuk melakukan observasi pelaksanaan perubahan. Mereka diberi hak untuk melaporkan kalau terjadi kekeliruan. Disinilah diperlukan pendekatan yang transparan dan akuntabilitas.

Keempat, bisa jadi penolakan terhadap perubahan karena sebagian manajemen atau individu karyawan sudah “senang” dengan kondisi yang ada. Istilahnya mereka tergolong yang sudah mapan pada posisi pekerjaannya. Menurutnya buat apalagi susah-susah melakukan perubahan. Dianggapnya kalau terjadi perubahan pasti akan menimbulkan resiko yang tidak kecil. Untuk mencegah timbulnya jenis resistensi seperti ini pihak manajemen puncak harus melakukan sosialisasi yang intensif mulai dari manajemen menengah sampai di tingkat operasional. Pemahaman tentang perlunya pembaharuan perlu dikembangkan secara sistematis. Karena itu perlu juga disosialisasikan betapa pentingnya perusahaan harus siap dengan tantangan yang adaptif dan respon atau kepekaan yang adaptif. Mengapa demikian? Karena apa yang terjadi pada dunia bisnis adalah suatu ketidakpastian.

 

Laman Berikutnya »