Maret 2008


Informasi dan pengetahuan sangat dibutuhkan perusahaan. Keduanya merupakan faktor vital khususnya ketika perusahaan sebagai organisasi belajar. Yakni suatu perusahaan berbasis pengetahuan. Samiotis dan Zaharias (1999) dalam Jamaliah Abdul Hamid (Knowledge Management for School Development, 2007) menyebutkan ada empat tipe informasi dan pengetahuan yang dibutuhkan perusahaan,sebagai berikut.

¨     Kecakapan teknis yang terkait dengan manajemen proses bisnis atau pengetahuan tentang proses. Isinya menyangkut bagaimana proses bisnis dilaksanakan sesuai prosedur.

¨     Pengetahuan yang menyangkut isi dan pengalaman melaksanakan suatu proses bisnis.Informasi yang dibutuhkan adalah berupa apa yang sesungguhnya terjadi selama proses bisnis berlangsung. Bagaimana praktisi dan pelanggan memandangnya. Pada dasarnya, hal itu menjelaskan bagaimana proses aktual dilaksanakan termasuk dalam penyesuaian, modifikasi, dan perbaikan-perbaikan.

¨     Pengetahuan atau wawasan yang diperoleh dari pelaksanaan proses bisnis secara lengkap. Bentuk pengetahuan diturunkn dari dari domain pengetahuan yang eksplisit dan tersembunyi. Eksplisit mengandung arti sebab dan akibat dari penyesuaian-penyesuaian yang dibuat atau tidak dibuat;sementara pengetahuan tersembunyi merujuk pada bagaimana pengetahuan dipandang sebagai pengecualian, pilihan dari alternatif yang dibuat, dan alasannya. Wawasan ini penting sebagai sumber pengetahuan dalam menolong perusahaan untuk memahami unsur penyebab, alasan pengecualian, dan pilihan kegiatan.

¨     Pelajaran-pelajaran  dari perbaikan proses pelaksanaan bisnis dan atau produksi utamanya yang mengandalkan  pada pengetahuan eksplisit bernilai tinggi. Ini bermnfaat  untuk menyusun usulan-usulan baru dan mengembangkan rencana pelaksanaan bisnis.

Nonaka dan Takeuchi (1995) dalam Jamaliah Abdul Hamid (2007) menyebutkan empat tipe pengetahuan di atas sebagai empat dimensi lingkaran Kreasi Pengetahuan. Dimensi pertama disebut Externalisasi yakni membuat semua pengetahuan dan informasi eksplisit terkait dengan proses, aset, prosedur, dan struktur organisasi. Dimensi kedua disebut Internalisasi, merujuk pada proses dimana tiap individu dalam organisasi secara otomatis merefleksikan dirinya pada proses, struktur, prosedur organisasi, dan berupaya melaksanakannya dengan baik. Dimensi berikutnya adalah dalam bentuk perolehan pengetahuan berdasarkan bagaimana mereka memperbaiki proses berdasarkan pada pengalaman nyata. Kemudian berbagi pengalaman dan pengetahuan sehingga orang lain dapat menambah pengetahuan dan tantangan baru. Dimensi terakhir  adalah Kreasi Pengetahuan dimana pengalaman dan pengetahuan kolektif memberikan perspektif baru atau kerangka kerja yang berbeda. Dengan demikian dapat muncul pemahaman baru tentang bisnis.

Satu hal penting dari uraian di atas  adalah bagaimana perusahaan dapat menumbuhkan budaya informasi dan pengetahuan di lingkungan pelaku bisnis internal. Intinya timbul khalayak belajar secara bersinambung. Di situ terjadi proses pembelajaran melalui jalur formal dan non-formal serta informal. Dengan kata lain terjadi proses berbagi pengalaman dan pengetahuan, pertukaran pengetahuan dan wawasan, dan pengembangan prespektif baru tentang proses bisnis. Informasi dan pengetahuan sudah menjadi kebutuhan bagi karyawan dan tentunya pihak manajemen. Tiada hari tanpa informasi dan pengetahuan.  

Keberhasilan negosiasi sangat ditentukan oleh kemampuan perunding dalam menggunakan modal dalam bentuk kemampuan dan instrumen seperti kepekaan non-verbal, ketrampilan mendengar dan bertanya, ketrampilan persuasiv, ketrampilan menyampaikan sinyal, kepekaan budaya dan gender, saluran komunikasi, dan strategi dan taktik (Baden Eunson, Conflict Management,2007).

Perunding ulung adalah sekaligus  komunikator ulung. Perunding harus menyadari tidak hanya pada apa yang dikatakan tetapi juga pada apa yang tidak dikatakan pihak lain. Dengan kata lain banyak aspek komunikasi non-verbal seperti gerak postur, gerak isyarat, kontak mata, gerak kepala, senyum, tertawa,dan gerak tangan ketika negosiasi berlangsung. Semakin memahami isyarat-isyarat komunikasi non-verbal semakin berhasil perunding melakukan tugas dan mencapai tujuannya.

Perunding  ulung juga dicirikan oleh ketrampilannya sebagai pendengar yang baik, dan memahami sinyal yang tersembunyi dibalik ungkapan, dan mampu berkonsentrasi apa yang dikatakan orang. Sinyal dapat berbentuk pesan-pesan verbal dan non-verbal yang cenderung bisa berbeda dan bertentangan dengan apa yang dikatakan orang bersangkutan. Pertanyaannya, mengapa orang tersebut tidak langsung saja mengatakan apa adanya secara jelas? Ya kadang-kadang dilakukannya namun bisa juga tidak karena memang ada maksud-maksud tetentu.

Bagian dari esensi proses negosiasi lainnya adalah kemampuan perunding melakukan persuasi. Selain itu perunding mampu mendikte taktik persuasi ketika  digunakan pihak lain. Seni dan teknik persuasi yang diterapkan akan menunjukkan seberapa jauh  kekuatan perunding dalam cara  bernegosiasi. Penerapan seni dan teknik persuasi yang elegan tidak akan memberi akibat negatif, seperti rasa dendam atau kalah pada pihak lain. Justru sebaliknya mereka akan respek pada si perunding.

Kepekaan terhadap budaya dan gender dalam mengatasi konflik sangat penting. Perunding efektif seharusnya peka terhadap perbedaan budaya. Dengan semakin terbukanya peluang untuk melakukan aliansi bisnis maka semakin diperlukannya pemahaman multibudaya antarbangsa. Baik budaya dalam hal bahasa, cara berbicara, pengambilan keputusan, maupun tentang jenis busana dan makanan, Di samping itu pemahaman tentang gender juga memegang peranan dalam mencapai keberhasilan negosiasi. Prinsipnya, jangan sampai muncul sikap bias gender. Namun di sisi lain perlu dipahami bahwa peran gender mungkin juga berbeda di antara masyarakat dan bangsa.

Esensi penting lainnya dalam bernegosiasi adalah penerapan strategi dan taktik. Bagaimana menghadapi pihak lain yang juga memiliki strategi dan taktik bernegosiasi? Dengan strategi dimaksudkan bagaimana pendekatan terbaik mencapai tujuan negosiasi? Sementara dengan taktik dimaksudkan apa saja langkah-langkah teknis untuk mendukung strategi negosiasi. Strategi dan taktik diposisikan sebagai jantungnya negosiasi. Tanpa keduanya,negosiasi akan berlangsung lambat karena tanpa arah yang jelas. Sebaliknya semakin bermutu strategi dan taktik yang diterapkan semakin berhasil negosiasi yang dicapai. 

Negosiasi dilakukan karena ada suatu perbedaan pendapat antara orang yang berbeda. Itu merupakan interaksi antara dua atau lebih individu, kelompok,organisasi, dan bahkan bangsa. Tujuannya mencapai kesepakatan bersama. Dengan kata lain negosiasi mengandung ciri-ciri kegiatan: (1) berunding atau diskusi berbasis pada kepentingan bersama dengan pihak lain dalam mencapai persetujuan, dan (2)  dengan mengetengahkan alasan-alasan kuatnya. Bagaimana dengan negosiasi, konflik menjadi simpel, intensitas rendah, dan kedua pihak yang bertikai memiliki kesetaraan. Untuk itu dibutuhkan strategi dan taktik  melalui gaya negosiasi tertentu. Menurut Baden Eunson (Conflict Management,2007), terdapat dua model atau gaya negosiasi yaitu model John Warner dan Joel Aronof dan John Wilson.

Sebagai pakar komunikasi, John Warner telah mengembangkan model gaya negosiasi yang didasarkan pada empati dan enerji. Empati adalah kemampuan  seseorang berhubungan secara emosional dengan orang lain, misalnya dalam  merefleksi perasaan yang sama ketika orang lain sedih atau gembira. Sementara enerji terkait dengan kemampuan verbal dan non-verbal. Enerji verbal seseorang misalnya dalam meningkatkan volume suara, dan kecepatan berbicara,  sedang enerji non-verbal berupa bahasa tubuh seperti kontak mata, gerak kepala, dan gerak tangan. Kebiasaan-kebiasaan tersebut melahirkan empat gaya negosiasi yaitu pertama;  model menggertak lawan (dapatkah anda diam sampai saya selesai bicara?); kedua, menunjukkan kepercayaan  (saya  menghargai posisi anda), ketiga, menggerakkan potensi diri diam-diam (apa yang memotivasi anda untuk berkata seperti itu?); dan keempat gaya mendiskusikan usulan  sesuatu secara hati-hati (biarkan saya meringkas apa yang sedang saya usulkan).

Gaya pertama dari Warner, dicerminkan adanya desakan-paksaan pembicaraan pada poin-poin kunci dan menyelesaikan negosiasi dengan cepat. Gaya ini cenderung mengadopsi sikap memaksa. Take it or leave it. Selain itu sering tidak sensitif dan salah menanggapi pendapat orang lain. Gaya kedua  dicirikan oleh perhatian yang fokus secara cepat pada isu-isu pokok. Dan walau memiliki semangat mengalahkan orang lain namun biasanya mampu beradaptasi secara fleksibel dalam mencapai kesepakatan. Gaya ini cenderung menjadi amat agresiv dan gagal mendengarkan semua pesan secara hati-hati.Gaya  ketiga ditunjukkan oleh upaya menarik perhatian dalam mencapai kesepakatan dengan cepat. Karena itu gaya ini potensial dapat menimbulkan perdebatan yang kurang fokus. Gaya ini bisa menimbulkan distorsi informasi dan kebenaran; dan mengeksploitasi kelemahan kelompok lain secara terbuka. Gaya terakhir dicirikan adanya upaya memelihara kondisi negosiasi tetap tenang dan kondusif dalam penarikan perhatian pada isu-isu lebih mendalam. Namun gaya ini bisa gagal dan kurang  komit untuk meyakinkan pihak lain. Penyebabnya karena gaya ini lebih menekankan proses negosiasi ketimbang hasilnya.

Berbeda dengan Warner yang ahli komunikasi, Aronof dan Wilson, keduanya ahli psikologi, telah mengembangkan gaya negosiasi berbasis pada 11 variabel kepribadian sebagai berikut:

Ø      Rendah diri: mudah menyalahkan dirinya sendiri, menyerah, memaafkan, mengakui, bertobat, mengikuti, menerima hukuman.

Ø      Kebergantungan: mencari bantuan, proteksi, simpati atau pertolongan, dan merasa terancam kehilangan kekuatan diri.

Ø      Persetujuan : mengagumi, bekerjasama, menyamai atau melebihi orang lain; dan gemar memberi dan melayani seorang pemimpin.

Ø      Sifat otoriter: memegang pada nilai-nilai konvensional, sikap bermusuhan pada orang lain, meniru pihak lain, dan bersikap antidemokratis.

Ø      Perintah : berkomunikasi antarpribadi cenderung bernada perintah; dan mengorganisasi tugas-tugas dan transaksi sosial secara rinci.

Ø      Afiliasi: berinteraksi dengan pihak lain, mengembangkan keterlibatan orang lain berbasis kesetaraan dan saling memuaskan.

Ø      Machiavellianism: suatu paham yang memanfaatkan atau mengeksploitasi orang lain dan bersifat oportunis untuk kepentingan pribadi.

Ø      Dominan: memperlihatkan posisi dirinya dengan cara mengarahkan, mempengaruhi, dan mengajak orang lain.

Ø      Pengasuhan: memperlihatkan posisi dirinya dengan cara peduli pada pengembangan individu perorangan, generasi, dan institusi; dalam hal mutu dan manfaat dari suatu prestasi.

Ø      Pengakuan: memperlihatkan posisi dirinya dengan cara penampilan personal dalam memperoleh respek, pujian, dan prestise dari orang lain; memberi perhatian pada kegiatan yang dihargai orang lain.

Ø      Prestasi: memperlihatkan posisi dirinya melalui persaingan yang sukses dengan standar mutu tinggi bahkan sampai tingkat dunia.

Aronof dan Wilson kemudian membagi gaya negosiasi berdasarkan sifat-sifat personal sebagai berikut. Yang pertama gaya Membuka Pikiran terdiri dari: (1) gaya integratif bersifat kooperatif yang meliputi variabel kepribadian  afiliasi, pretasi, dan pengasuhan, dan (2) gaya perlawanan bersifat kompetitif yang meliputi variabel kepribadian dominan dan pengakuan. Yang kedua adalah gaya Menyembunyikan Pikiran terdiri dari: (1) gaya menyenangkan bersifat kooperatif yang meliputi variabel kepribadian kebergantungan, persetujuan, dan perintah; dan (2) gaya eksploitatif  bersifat kompetitif yang meliputi variabel kepribadian  rendah diri, otoriter, dan machiavellianism.

Dari uraian di atas maka perunding tidaklah mudah untuk menilai gaya mana yang termasuk paling unggul. Perunding memang diasumsikan mengetahui mana gaya yang memiliki kekuatan dan kekurangan. Sementara itu dalam prosesnya, perunding tidak mudah untuk segera memahami perilaku (kepribadian) lawannya. Untuk mengetahuinya membutuhkan waktu relatif cukup lama. Baik itu yang menyangkut kepribadian kaku maupun kepribadian fleksibel. Apalagi mengenali kepribadian yang terbuka dan tertutup, kooperatif dan kompetitif yang lebih kompleks sifatnya. Kecuali hanya memahami  beberapa indikasi saja. Di sisi lain perunding seharusnya luwes dalam menerapkan gaya. Artinya menghadapi lawan yang berbeda akan digunakan dengan gaya yang berbeda pula. Karena itu bisa saja perunding menggunakan lebih dari satu gaya atau kombinasi dari gaya yang ada.

Era global sedang bergulir kencang. Tantangan berupa turbulensi semakin gencar. Berbagai jenis informasi semakin saling berseliweran saja. Perusahaan yang menjauh dari era ini akan  terpuruk. Pasalnya tantangan masa kini adalah bagaimana menguasai atau mengatasi banyaknya informasi dan pengetahuan yang berasal dari segala penjuru dunia. Bagaimana perusahaan mengorganisasi informasi dan pengetahuan seoptimum mungkin? Bagaimana perusahaan memfasilitasi diseminasi informasi? Jawaban dari pertanyaan-pertanyaan tersebut merupakan alasan  mengapa manajemen pengetahuan dibutuhkan. Bagi perusahaan yang tergolong sebagai organisasi belajar maka manajemen pengetahuan sudah menjadi kebutuhan.

Natarajan dan Shekar (2000) dalam Jamaliah Abdul Hamid (Understanding Knowledge Management, 2003) mendefinisikan Manajemen Pengetahuan sebagai kegiatan terstruktur dari organisasi dalam rangka memperbaiki kapasitas organisasinya. Caranya adalah dengan memperoleh, membagi, dan memanfaatkan pengetahuan untuk meningkatkan derajat kelangsungan hidup dan keberhasilan organisasi. David dan Associate (1997) mengatakan bahwa manajemen pengetahuan adalah suatu proses yang sistematik dalam menciptakan, mengumpulkan, mengorganisasikan, mendifusikan, memanfaatkan, dan mengeksploitasi pengetahuan. Dari definisi tersebut maka ada empat subsistem dari manajemen pengetahuan yakni mendapatkan, menciptakan, menyimpan,  dan mentransfer-memanfaatkan pengetahuan.

Setiap perusahaan tentu saja berorientasi pada kebutuhan konsumen. Untuk itu perusahaan seharusnya membutuhkan informasi yang menyangkut dinamika pola perilaku pasar. Kebutuhan konsumen dan pelanggan semakin dinamis dengan semakin tingginya tingkat pendidikan dan pendapatan mereka. Tuntutan konsumen terhadap mutu produk (barang dan jasa) dan pelayanan misalnya mendorong perusahaan untuk menelaah kembali proses produksi, distribusi, promosi, dan pelayanan. serta model dan fasilitas pelayanan. Untuk itu perusahaan perlu memperoleh informasi tentang jenis teknologi produksi dan sistem pelayanan yang mutahir. Apa saja teknologi yang layak ditinjau dari sisi teknis, finansial dan ekonomi. Disamping itu perusahaan pun membutuhkan peningkatan mutu sumberdaya manusianya. Untuk itu pengetahuan tentang metode rekrutmen, seleksi, pelatihan dan pengembangan sumberdaya manusia menjadi hal yang vital.

Sistem  yang diciptakan merupakan suatu keterkaitan yang komprehensiv dari informasi dan pengetahuan dari beragam sumber seperti  kalangan praktisi, ilmuwan, dan pengamat. Data dan informasi diolah, dianalisis, dan sejauh mungkin disintesis yang kemudian dipakai untuk menyusun strategi bisnis perusahaan. Tidak tertutup kemungkinan sistem ini memotivasi para karyawan untuk bekerja berbasis pengetahuan. Artinya mereka akan selalu meningkatkan mutu kinerjanya semaksimum mungkin lewat proses pembelajaran yang bersinambung. Pada gilirannya penerapan manajemen pengetahuan sebagai sistem akan meningkatkan pertumbuhan kinerja bisnis perusahaan.

Keberhasilan penerapan manajemen pengetahuan sangat bergantung pada beberapa faktor. Yang pertama adalah kualitas pemimpin perusahaan yang didukung semua lini. Disini sang pemimpin, katakanlah manajemen menengah,harus komit dan taatasas dalam menerapkan dan mengembangkan sistem secara partisipatif dan integral. Yang kedua adalah dukungan budaya kerja berbasis pengetahuan di kalangan manajemen dan karyawan. Secara eksplisit budaya pengetahuan akan memperkuat budaya kerja yang ada. Dan yang ketiga, karena sebagai sistem maka manajemen pengetahuan harus merupakan  sistem bisnis perusahaan yang total. Artinya subsistem manajemen pengetahuan berkaitan dengan subsistem lainnya seperti dengan subsistem-subsistem  manajemen SDM, manajemen finansial, manajemen kompensasi, manajemen produksi, manajemen pemasaran.  

        Terminologi win-win begitu kerap diungkapkan dan cukup bervariasi belakangan in. Ada win-win solution, win-win result, dan win-win outcome. Sampai-sampai ada yang menyebutkan bahwa kalau bicara “win-win” berarti bicara sesuatu yang klise. Sesuatu yang “non-sense” dan tak ada ruang dalam dunia yang begitu kerasnya bagi pemenang dan pecundang. Benarkah demikian? Itu adalah pandangan yang pesimistik. Ketika suatu perusahaan menghadapi konflik dengan perusahaan lain maka tentunya perlu negosiasi. Sasarannya mencari jalan keluar terbaik yang memuaskan ke dua pihak. Seberat apapun proses yang terjadi maka tujuan “win-win” menjadi keharusan. Tak ada seorang pun begitu pula perusahaan ingin menjadi pecundang atau pihak yang kalah.  

       Menurut Baden Eunson (Conflict Management, 2007), salah satu dari pelajaran yang paling sukar ketika bernegosiasi bahwa dalam mencapai persetujuan kita perlu bersedia memberikan sesuatu yang berharga kepada pihak lain yang sebenarnya kita tidak menyukai untuk melakukannya. Keputusan ini tidaklah mudah karena dua hal. Pertama adanya tekanan-tekanan pihak mereka, dan kedua mereka mampu mengambil semua konsesi dari kita. Hemat saya kita memang harus memberi sesuatu. Tetapi secara bersamaan kita pun mendapatkan hal lain sesuai dengan kebutuhan kita. Ini dilakukan dalam rangka untuk mencegah kehilangan “muka” masing-masing. Masing-masing pihak jangan merasa ada yang dikalahkan. Sekaligus bagaimana menghindari terjadinya saling beresistensi. Dengan kata lain biarlah kita kehilangan sesuatu yang kecil namun mampu meraih kemenangan. Menang dalam pertempuran kalah dalam perang.  

       Dinamika “win-win” dapat juga berlaku ketika, contohnya dua perusahaan, masing-masing memiliki kekuatan atau spesialisasi, bernegosiasi untuk bergabung. Bisa dibayangkan proses itu tidaklah mudah berhasil. Pasti ada kepentingan-kepentingan tersendiri. Resistensi dimana-mana. Apakah dalam hal penempatan pimpinan perusahaan, struktur organisasinya, manajemen finansial, manajemen sumberdaya manusia dsb. Tidak pelak lagi untuk itu dibutuhkan negosiasi berbasis saling menguntungkan. Tujuannya adalah penggabungan perusahaan yang memiliki kekuatan sinergis lebih besar ketimbang berdiri sendiri-sendiri.

Bagaimana harga diri anak terbentuk? Sumbernya dari mana saja? Menurut Ranjit Singh (Enhancing Personal Quality (2004) harga diri dibentuk oleh faktor-faktor internal dan eksternal seseorang. Faktor-faktor internal adalah faktor yang diciptakan dan dikembangkan individu bersangkutan seperti keyakinan diri dan kecakapan, aspirasi, dan atau prestasi diri. Sementara faktor eksternal merupakan faktor-faktor lingkungan seperti pengaruh orangtua dan umpan balik guru, teman-teman dan kolega. Faktor-faktor eksternal memainkan peran penting dalam membentuk harga diri anggota keluarga selama masa kanak-kanan khususnya selama usia tiga sampai lima tahun. Dalam tulisan ini uraian difokuskan pada peran keluarga.

Menurut para psikolog, pengalaman awal selama masa kanak-kanak dan usia remaja seseorang memiliki pengaruh penting dalam pengembangan harga diri. Keluarga sebagai lembaga utama berperan dalam proses sosialisasi. Keluarga  membentuk kepribadian pada sang anak untuk memahami mana ha-hal yang bisa diterima atau tidak diterima, dicintai atau tidak dicintai, dan mana yang patut dan mana yang tidak dilakukan. Disini perilaku orangtua sangat sentral. Seperti Stephanie Martson dalam Singh, katakan, apa yang diperbuat orangtua akan merefleksi balik pada anak-anaknya dalam bentuk citra diri yang lambat laun akan memengaruhi dimensi kehidupan sang anak. Para peneliti banyak membuktikan bahwa pola orangtua membesarkan anggota keluarga (anak) akan mempengaruhi harga diri sang anaknya. Orangtua dengan harga diri tinggi cenderung membentuk sang anak yang berharga diri tinggi sebaliknya kalau harga dirinya rendah.

Juga ditemukan bahwa para ibu yang senang menghukum, sifat bermusuhan, dan lekas marah pada anak perempuannya cenderung menyebabkan sang anak tersebut berkepribadian sedih, dongkol atau benci, murung, dan bermusuhan. Sebaliknya kalau sang ibu memiliki emosi stabil cenderung mampu membesarkan sang anak perempuannya dengan kepribadian menyenangkan, ramah, dan mampu menyesuaikan diri dengan lingkungan dengan baik.

Otangtua yang otoriter dan permisiv cenderung membentuk harga diri anak-anaknya menjadi rendah. Sementara itu, orangtua yang memberi perintah dengan jelas dan proporsional cenderung membentuk harga diri sang anak menjadi tinggi. Berikut beberapa sisi perilaku orangtua yang dapat membentuk harga diri posiutif pada anak-anaknya.

¨     Mutu perilaku dan performa tinggi dari orangtua.

¨     Menerapkan batas-batas yang jelas  mana perbuatan atau perilaku yang boleh dan mana yang tidak.

¨     Bimbingan perilaku dan umpan balik performa orangtua.

¨     Memperlakukan anak dengan respek dan kepercayaan diri.

¨     Memberi perhatian dan terlibat dalam kegiatan akademik dan sosial sang anak.

¨     Pendekatan yang tidak memaksa bakal membentuk disiplin diri sang anak.

¨     Memperlakukan anak dengan demokratis seperti menaruh perhatian besar pada pendapat anak dalam pengambilan keputusan tentang waktu belajar,santai,bekerja membantu pekerjaan rumahtangga, waktu tidur, dan renca keluarga.  

   

    Uraian umum di atas menunjukkan bahwa pola pembentukan harga diri anak sepertinya sudah standar.Menurut saya dengan kondisi masyarakat yang  begitu majemuknya bisa jadi terdapat pendekatan-pendekatan yang khas sesuai dengan kulturnya. Misalnya  apakah pendekatan yang dilakukan di keluarga  dari kalangan militer dan sipil akan berbeda. Begitu pula apakah terdapat perbedaan pula pada keluarga bangsawan dan keluarga dari masyarakat biasa. Dan pada tataran global bisa jadi terdapat perbedaan pendekatan antara masyarakat bangsa barat dan bangsa timur.

Tiga hari lalu saya mendapat sebuah buku baru terbitan 2008 dari Bung Sadikin, kandidat doktor manajemen bisnis, bimbingan saya.Judulnya The New Human Capital Strategy.  Isi pokok dari buku tersebut (Bradley W.Hall,penulis)  adalah sudah saatnya diterapkan suatu pendekatan sistemik yang baru dalam mengembangkan modal manusia. Manajemen Human Capital  atau Manajemen Modal Manusia adalah sebuah sistem untuk memperbaiki kinerja karyawan dan perusahaan. Pengaruh terbesarnya pada kompetensi utama perusahaan. Teori Manajemen Modal Manusia menganggap bahwa profit bisnis berkembang dan berkelanjutan ketika perusahaan mampu menghasilkan barang dan jasa yang sesuai dengan kebutuhan pelanggan dengan lebih baik ketimbang yang ditawarkan para pesaingnya. Dengan kata lain perusahaan tersebut memiliki keunggulan kompetitif. Keunggulan yang berlangsung lama dan bersinambung. Selalu berorientasi pada dinamika kebutuhan pelanggan.

Pendekatannya meliputi: (1) menempatkan modal manusia sebagai aset dan pemeran pokok  yang unggul dalam menciptakan kinerja bisnis maksimum; (2) cara perhitungan dan pengelolaan modal manusia adalah sama seperti yang dilakukan dalam pengelolaan modal finansial; dan (3) manajer perusahaan mampu belajar dari pengalamannya untuk membuat keputusan-keputusan yang lebih baik secara progresiv. Pendekatan Manajemen Modal Manusia sebagai suatu sistem dirancang untuk menciptakan keunggulan kompetitif yang bersinambung melalui pengembangan karyawan.Tidak semua peran penting dalam suatu perusahaan memiliki derajat yang sama dalam menciptakan kepuasan pelanggan dan pemegang saham.Namun yang terpenting ketika menempatkan peran kinerja karyawan terhadap perusahaan maka mereka harus memiliki kemampuan terbaiknya dalam memenuhi kebutuhan pelanggan ketimbang karyawan di perusahaan pesaingnya.

Yang lebih ditekankan pada pendekatan modal manusia adalah tiada hari tanpa pengembangan potensi karyawan dan staf manajemen. Jadi semua kegiatan setiap divisi harus berorientasi pada mutu manusia pelakunya. Karena itu mereka harus diperlakukan sebagai  manusia seutuhnya.Mereka pada dasarnya ingin mengetahui bahwa mereka sukses. Kalau perusahaan membuat karyawan sukses maka pasti mereka merasa bahagia. Dengan kata lain kalau ukuran kesuksesannya adalah kepuasan yang tinggi dari pelanggan dan pemegang saham maka seharusnya pelaku bisnis pun termasuk karyawan sebagai orang-orang yang sukses. Dan mereka bakal bahagia karena telah berkontribusi yang sangat berarti pada perusahaan. Disinilah peran penting manajemen modal manusia untuk membangun sistem yang dapat mengukur, mengembangkan, dan memberikan imbalan proporsional pada karyawan.

Alasan lain modal manusia perlu diberdayakan adalah bahwa sebagai manusia, para karyawan membutuhkan umpan balik dari kinerjanya. Perusahaan perlu memantau kinerja mereka, menganalisis kekuatan-kelemahan, dan bagaimana melakukan pendekatan perbaikan kinerjanya. Substansinya bahwa tiap manusia menyenangi tantangan.dan tentunya selalu berharap “menang”. Karena itu maka ukuran-ukuran kinerja menjadi hal yang sangat penting. Kinerja harus diukur secara oboyektif. Kalau tidak akan terjadi jurang kepuasan   di antara pelaku bisnis internal akibat tidak adanya kebijakan yang jelas dari perusahaan.

Laman Berikutnya »