Februari 2008


          Perubahan tidak terjadi begitu saja atau dilahirkan tetapi harus direncanakan. Dibutuhkan inisiatif tidak saja dari manajemen tetapi juga dari karyawan baik untuk perubahan inovatif maupun stratejik. Untuk itu diperlukan syarat-syarat keberhasilan suatu perubahan yaitu terdapatnya kerangka perubahan, batasan perubahan yang diinginkan, target hasil, keterkaitan dengan tujuan perusahaan, komit pada kepemimpinan, memahami implikasi perubahan, memilih metode yang benar, melibatkan pemangku kepentingan, menggunakan strategi, dan memantau dan mengendalikan :

v      Kerangka Perubahan

·         Semua aspek yang terkait dengan perubahan perlu dipertimbangkan seca konseptual,

·         Perubahan seharusnya spesifik apakah terkait dengan perubahan individu, perubahan teknik bekerja efisien, ataukah perubahan organisasi keseluruhan.

v      Batasan perubahan yang diinginkan

·         Konsep perubahan harus jelas apa latarbelakang dan mengapa harus dilakukan dan dapat diterjemahkan secara operasional.

·         Sejauh mungkin melibatkan pemangku kepentingan (stakeholder)  internal dan eksternal agar diperoleh pemahaman yang sama.

v      Target hasil

·         Target perubahan perlu dinyatakan secara eksplisit. Misalnya berapa persen kenaikan produktivitas karyawan. Hal ini terkait dengan berapa persen kepuasan pelanggan yang diharapkan?  Dengan kata lain berapa target perubahan kenaikan permintaan konsumen?

·         Cara yang dapat dilakukan untuk menaksir keberhasilan perubahan dapat menggunakan patok-duga (benchmark) perusahaan lain sejenis yang hampir sama karakteristiknya.

v      Keterkaitan dengan tujuan perusahaan

·         Setiap perubahan pada aspek tertentu harus terkait dengan tujuan perusahaan.

·         Semakin kuat jejaring bisnis dengan pemangku kepentingan akan memotivasi manajemen untuk menghasilkan apa yang diinginkan pemangku kepentingan.

·         Setiap perubahan harus merupakan proses yang bersinambung.

v      Komit pada Kepemimpinan

·         Apapun lingkup dan target setiap perubahan, manajemen senior harus komit dengan yang telah disepakati perusahaan dan pemangku kepentingan.

·         Kelompok kerja mutu tidak akan berhasil baik kalau tidak ada komitmen manajer senior secara taatasas.

v      Memahami implikasi perubahan

·         Setiap perubahan apakah terkait dengan perubahan pengetahuan, keahlian, kepercayaan-sikap, perubahan tujuan dan lingkungan, maka implikasinya perlu benar-benar dipahami secara mendalam sebelum proses perubahan dimulai.

·         Pemahaman implikasi dari suatu perubahaan utamanya harus datang dari manajemen senior.

v      Memilih metode yang benar

·         Baik untuk perubahan inovatif maupun stratejik harus menggunakan metode yang tepat sesuai dengan karakteristik perubahan itu sendiri.

·         Perubahan inovatif

o        Kalau karyawan sebagai pelaku perubahan langsung maka manajer senior berfungsi memperkenalkna model perubahan bersinambung,  memonitor dan mengendalikan keefektifan proses perubahan.

o        Perubahan inovatif yang berhasil didasarkan pada proses yang berulang dan dengan mudah dapat dipantau dan dikendalikan.

  o        Segera setelah metode dipilih, langkah selanjutnya mengembang rencana implementasi, pemantauan dan pengendalian.

·         Perubahan stratejik

o        Ada tiga kategori dari perubahan stratejik yaitu aspek teknik, prosedur, dan manajerial.

o        Aspek teknik, misalnya perubahan teknologi kaitannya dengan rekrutmen karyawan trampil, perubahan cara kerja, produktivitas kerja, efisiensi biaya tenaga kerja.

o        Aspek prosedur, misalnya penggunaan karyawan dari luar perusahaan, pengintegrasiannya dengan karyawan yang ada, pencapaian standar kinerja karyawan.

o        Aspek manajerial, perubahan cara perusahaan dikelola, misalnya dengan  struktur organisasi yang datar, ramping, dan kemampuan manajemen kerja mandiri.

v      Melibatkan pemangku kepentingan

·         Setiap keberhasilan proses perubahan harus merupakan fungsi dari keterlibatan pemangku kepentingan.

·         Mereka diharapkan mampu mempengaruhi apa (perencanaan) dan bagaimana (pelaksanaan) perubahan itu dilakukan. Pemangku kepentingan diharapkan memiliki komitmen dan rasa memiliki serta tanggung jawab. Namun pihak manajemen tidak boleh bergantung sama sekali pada mereka.

v      Menggunakan strategi

·         Dari aspek teknis  proses perubahan relatif mudah dilakukan. Masalahnya adalah bagaimana membangun komitmen seluruh karyawan untuk melaksanakannya.

·         Cara yang dapat dilakukan adalah menumbuhkan rasa keterlibatan sungguh-sungguh melalui proses pembelajaran antartim yang memiliki keahlian spesialis. Jadi ketika manajemen senior sudah memutuskan metode tertentu maka antartim harus mampu bekerjasama. Biasanya antartim ini difasilitasi oleh seseorang untuk menerima pelatihan dalam mengambil keputusan dan bagaimana bekerjasama dengan efektif.

v      Memantau, mengendalikan dan menilai proses

          ·         Pelaksanaan dan hasil perubahan harus dapat diukur. Target dan indikator kinerja diidentifikasi dan secara teratur ditelaah ulang. Untuk itu diperlukan suatu pemantauan dan pengendalian kemajuan proses perubahan. Pada gilirannya perlu dilakukan penilaian secara menyeluruh dan hasilnya dipakai dalam proses umpan balik atau masukan untuk perbaikan perencanaan dan pelaksanaan perubahan berikutnya. 

          Kelompok Mutu (KM) adalah suatu kelompok kecil karyawan (7-10 orang) yang secara sukarela mengalokasikan waktu beberapa jam tiap minggunya untuk memusatkan perhatiannya pada permasalahan produktivitas dan mutu. Para anggota  bertugas mengidentifikasi, menganalisis, dan membuat rekomendasi tentang permasalahan-permasalahan di bidang pekerjaannya. Biasanya, para karyawan adalah sekaligus anggota kelompok dari unit atau departemen yang sama. Kedudukan manajer sebagai penyelia dan juga sebagai ketua KM adalah melayani para anggota, sedang staf departemen sumberdaya manusia membantu membimbing kelompok dalam hal proses pengambilan keputusan.

           Topik yang dibahas KM utamanya adalah berfokus pada persoalan-persoalan mutu. Namun pada kenyataannya mereka juga membahas aspek-aspek lain seperti efisiensi, peralatan, moral, pengendalian proses, dan keamanan kerja.                                

         Hal ini menunjukkan bahwa perhatian pembahasan dalam KM terutama pada sisi produk yang dihasilkan; dalam hal ini mutu. Kemudian barulah pada sisi efisiensi, biaya dan peralatan yang digunakan. Aspek-aspek tersebut dibahas karena memang dekat pengaruhnya pada mutu produk. Sementara sisi moral, keamanan kerja dan belajar sebagai unsur manajemen SDM dipandang sebagai unsur pendukung keberhasilan mutu  produk yang dihasilkan.

Agar keberhasilan mutu produk tercapai sesuai standar maka para anggota kelompok harus memiliki syarat-syarat berikut:

(1).      Memahami arti mutu dan   trampil  dilihat dari proses dan outputnya,

(2).      Memahami dan trampil dalam menyusun rencana kegiatan kelompok mutu,

(3).      Memiliki ketrampilan bekerjasama dalam kelompok,

(4).      Memiliki ketrampilan dalam melakukan evaluasi kinerjanya, 

Kamis minggu lalu, sehabis diskusi di Universtas Putra Malaysia,  saya bersama teman-teman, “pusing-pusing”  di sebuah komplek  mal, dekat menara kembar Petronas Kuala Lumpur. Disitu  saya mampir ke sebuah toko buku internasional dan membeli beberapa buah buku. Salah satu buku yang dibeli berjudul “egonomics” karangan David Marcum dan Steven Smith (2008). Pertanyaan pertama yang timbul ketika melihat judul buku tersebut adalah apa benar “ego” seseorang bisa diukur? Lalu mengapa ada pengaruhnya terhadap kinerja perusahaan? Rasanya tak masuk akal.

Kata ”ego” berasal dari bahasa latin. Terjemahan bebasnya adalah ”aku,diriku”.Ego merupakan milik tiap orang. Dia hadir setiap waktu dan dimana pun kita berada. Konon penelitian menunjukkan, sebanyak delapan persen dari waktu yang dilalui cenderung diisi dengan kata-kata dan perilaku yang bermakna “ego”. Antara lain adalah tentang percaya diri, harga diri, keterbukaan, ambisi, luwes, optimistik, cerdas, loyal, ngotot, keras kepala, dsb. Dalam prakteknya, kata “ego” hampir selalu diasosiasikan kedalam hal yang negatif. Misalnya itu ditunjukkan  dalam pertemuan tim kerja, telaahan kinerja, percakapan antarklien, negosiasi kontrak bisnis, wawancara calon karyawan baru, dsb.

Kalau sifat “ego” berciri negatif maka hasil dari  proses yang dicontohkan di atas akan mengalami kegagalan. Karena itu kalau dikaitkan dengan perilaku bisnis maka “ego” sama saja berarti sebagai penyebab kerugian perusahaan. Sebaliknya kalau ego itu bisa dikelola dengan bijak maka akan mendatangkan keuntungan perusahaan.Misalnya rasa harga diri berlebihan yang dikelola menjadi sifat rendah hati akan lebih menguntungkan ketimbang menjadi sombong hati.

Roy Baumeister dari University of Florida dan Liqing Zhang dari University of Carnegie Mellon dalam Marcum dan Smith (2008), telah melakukan serangkaian eksperimen untuk mengungkapkan keputusan finansial apa yang bakal terjadi ketika ego para pengambilan keputusan sebagai ancaman. Dalam eksperimen ini, peneliti membagi dua kelompok orang ke dalam dua jenis yakni kelompok ”ego-ancaman” dan kelompok ”ego bukan ancaman”. Kemudian  dilakukan eksperimen yang berkaitan dengan perlakuan simulasi pemberian modal dan hubungannya dengan keuntungan kelompok. Apakah yang terjadi dalam bentuk untung, rugi, atau capaian titik impas.

Hasil eksperimen menunjukkan bahwa semakin tinggi harga diri kelompok ”ego-ancaman”, semakin banyak kerugian yang diderita. Kelompok ini merasa bahwa uang yang relatif begitu banyak yang diinvestasikan untuk meraih keuntungan ternyata menjadikan dirinya tidak nyaman khususnya terhadap harga dirinya. Dengan kata lain mereka rugi dan sekaligus kurang percaya diri. Kelompok dengan ciri ”ego-ancaman” cenderung selalu gagal dalam pengambilan keputusan tentang pembiayaan. Penyebabnya adalah mereka terjebak dalam suasana emosional, marah-marah, dan sulit berkompromi satu sama lainnya. Sebaliknya kelompok dengan ciri ”ego-bukan ancaman” cenderung akan selalu berhasil. Mereka cenderung berpikir hati-hati dan tenang dalam pengambilan keputusan. Pada gilirannya kinerja mereka bakal berpengaruh terhadap kinerja perusahaan.

Tidak jarang para karyawan dihadapkan pada persoalan di keluarga dan perusahaan. Tekanan persoalan dapat berupa aspek emosional dan fisik, terbatasnya biaya pemeliharaan kesehatan, dan berlanjut tyerjadinya penurunan produktivitas karyawan. Pihak manajemen seharusnya mampu mengakomodasi persoalan karyawan sejauh terkait dengan kepentingan perusahaan. Pertimbangannya adalah bahwa  unsur kesehatan dan karyawan memegang peranan penting dalam peningkatan mutu kerja karyawan. Semakin cukup jumlah dan kualitas fasilitas kesehatan dan keamanan kerja maka semakin tinggi pula mutu kerja karyawan. Dengan demikian perusahaan akan semakin diuntungkan dalam upaya pengembangan bisnisnya.

          Setiap perusahaan sewajarnya memiliki strategi memperkecil dan bahkan menghilangkan kejadian kecelakaan kerja di kalangan karyawan sesuai dengan kondisi perusahaan. Strategi yang perlu diterapkan perusahaan meliputi :

a.     Pihak manajemen perlu menetapkan bentuk perlindungan bagi karyawan dalam menghadapi kejadian kecelakaan kerja. Misalnya karena alasan finansial, kesadaran karyawan tentang keselamatan kerja dan tanggung jawab perusahaan dan karyawan maka perusahaan bisa jadi memiliki tingkat perlindungan yang minimum bahkan maksimum.

b.      Pihak manajemen dapat menentukan apakah peraturan tentang keselamatan kerja bersifat formal ataukah informal. Secara formal dimaksudkan setiap aturan dinyatakan secara tertulis, dilaksanakan dan dikontrol sesuai dengan aturan. Sementara secara informal dinyatakan tidak tertulis atau konvensi dan dilakukan melalui pelatihan dan kesepakatan-kesepakatan.

c.      Pihak manajemen perlu proaktif dan reaktif dalam pengembangan prosedur dan rencana tentang keselamatan dan kesehatan kerja karyawan. Proaktif berarti pihak manajemen perlu memperbaiki terus menerus prosedur dan rencana sesuai kebutuhan perusahaan dan karyawan. Sementara arti reaktif, pihak manajemen perlu segera mengatasi masalah keselamatan dan kesehatan kerja setelah suatu kejadian timbul.

d.     Pihak manajemen dapat menggunakan tingkat derajad keselamatan dan kesehatan kerja yang rendah sebagai faktor promosi perusahaan ke khalayak luas. Artinya perusahaan sangat peduli dengan keselamatan dan kesehatan kerja.

          Sesuai dengan strategi di atas maka program yang diterapkan untuk menterjemahkan strategi itu diantara perusahaan biasanya dengan pendekatan  yang berbeda. Hal ini sangat bergantung pada kondisi perusahaan. Secara umum program memperkecil dan  menghilangkan kejadian kecelakaan kerja dapat dikelompokkan : telaahan personal, pelatihan keselamatan kerja, sistem insentif, dan pembuatan aturan penyelamatan kerja.

a.     Telaahan Personal

Telaahan personal dimaksudkan untuk menentukan karakteristik karyawan tertentu yang diperkirakan potensial berhubungan dengan kejadian  keselamatan kerja: (1) faktor usia; apakah karyawan yang berusia lebih tua cenderung lebih lebih aman dibanding yang lebih muda ataukah sebaliknya,  (2) ciri-ciri fisik karyawan seperti potensi pendengaran dan penglihatan cenderung berhubungan derajad kecelakaan karyawan yang kritis, dan (3) tingkat pengetahuan dan kesadaran karyawan tentang pentingnya pencegahan dan penyelamatan dari kecelakaan kerja. Dengan mengetahui ciri-ciri personal itu maka perusahaan dapat memprediksi siapa saja karyawan yang potensial untuk mengalami kecelakaan kerja. Lalu sejak dini perusahaan dapat menyiapkan upaya-upaya pencegahannya.

b.      Sistem Insentif

Insentif yang diberikan kepada karyawan dapat berupa uang dan bahkan karir. Dalam bentuk uang dapat dilakukan melalui kompetisi antarunit tentang keselamatan kerja paling rendah dalam kurun waktu tertentu, misalnya selama enam bulan sekali. Siapa yang mampu menekan kecelakaan kerja sampai titik terendah akan diberikan penghargaan.  Bentuk lain adalah berupa peluang karir bagi para karyawan yang mampu menekan kecelakaan kerja bagi dirinya atau bagi kelompok karyawan di unitnya.

c.      Pelatihan Keselamatan Kerja

Pelatihan keselamatan kerja bagi karyawan biasa dilakukan oleh perusahaan. Fokus pelatihan umumnya pada segi-segi bahaya atau resiko dari pekerjaan, aturan dan peraturan keselamatan kerja, dan perilaku kerja yang aman dan berbahaya.

d.     Peraturan Keselamatan Kerja

Perusahaan perlu memiliki semacam panduan yang berisi peraturan dan aturan yang menyangkut  apa yang dapat dan tidak dapat dilakukan oleh karyawan di tempat kerja. Isinya harus spesifik yang memberi petunjuk bagaimana suatu pekerjaan dilakukan dengan hati-hati untuk mencapai keselamatan kerja maksimum. Sekaligus dijelaskan beberapa kelalaian kerja yang dapat menimbulkan bahaya individu dan kelompok karyawan serta tempat kerja. Dalam pelaksanaannya perlu dilakukan melalui pemantauan, penumbuhan kedisiplinan dan tindakan tegas kepada karyawan yang cenderung melakukan kelalaian berulang-ulang.

Untuk menerapkan strategi dan program di atas maka ada beberapa pendekatan sistematis yang dilakukan secara terintegrasi agar manajemen program kesehatan dan keselamatan kerja berjalan efektif  berikut ini.

Pendekatan Keorganisasian

·         Merancang pekerjaan,

·         Mengembangkan dan melaksanakan kebijakan program,

·         Menggunakan komisi kesehatan dan keselamatan kerja,

·         Mengkoordinasi investigasi kecelakaan.

Pendekatan Teknis

·         Merancang kerja dan peralatan kerja,

·         Memeriksa peralatan kerja,

·         Menerapkan prinsip-prinsip ergonomi.

Pendekatan Individu

·         Memperkuat sikap dan motivasi tentang kesehatan dan keselamatan kerja,

·         Menyediakan pelatihan kesehatan dan keselamatan kerja,

·         Memberikan penghargaan kepada karyawan dalam bentuk program insentif.

Diadopsi dari Tb Sjafri Mangkuprawira dan Aida Vitayala Hubeis, 2007, Manajemen Mutu SDM, PT Ghalia Indonesia.

          Setiap perubahan akan mempengaruhi siapapun; apakah dia pihak manajemen ataukah karyawan. Perubahan bisa ditanggapi secara positif ataukah negatif bergantung pada jenis dan derajat perubahan itu sendiri. Ditanggapi secara negatif atau dalam bentuk penolakan kalau perubahan yang terjadi dinilai merugikan diri manajemen dan karyawan. Misalnya yang menyangkut  penurunan kompensasi, pembatasan karir , dan rasionalisasi karyawan. Sementara kalau perubahan itu terjadi pada inovasi proses perbaikan mutu maka perubahan yang timbul pada manajemen dan karyawan adalah dalam hal pengetahuan, sikap dan ketrampilan mengoperasikan teknologi baru. Kalau itu terjadi pada perubahan motivasi karyawan staf dalam suatu tim kerja maka perubahan yang semestinya terjadi adalah terjadinya perubahan manajemen mutu sumberdaya manusia. Itu semua tanggapan positif atas terjadinya perubahan.

           Untuk mencapai keberhasilan suatu program perubahan maka setiap orang harus siap dan mampu merubah perilakunya. Hal ini sangat bergantung pada apa yang mempengaruhi perilaku dan apa pula yang mendorong seseorang untuk berubah. Faktor-faktor internal yang diduga mempengaruhi perilaku meliputi pengetahuan, ketrampilan, kepercayaan/keyakinan, lingkungan dan visi perusahaan. Sementara faktor-faktor  pendorong seseorang untuk berubah adalah kesempatan memperoleh keuntungan nyata atau menghindari terjadinya kerugian pribadi.

(1)     Pengetahuan

Pengetahuan merupakan unsur pokok bagi setiap karyawan untuk merubah perilakunya dalam mengerjakan sesuatu. Semakin tinggi tingkat pengetahuan karyawan semakin mudah dia untuk mengikuti perubahan sesuai dengan tugasnya. Karena itu pengetahuan ditempatkan secara strategis sebagai salah satu syarat penting bagi kemajuan perilaku karyawan. Karyawan yang hanya menggunakan pengetahuan yang sekedarnya akan semakin tertinggal kinerjanya dibanding karyawan yang selalu menambah pengetahuannya yang baru.

(2)     Ketrampilan

Ketrampilan, baik fisik maupun non-fisik, merupakan kemampuan seseorang yang diperlukan untuk melaksanakan suatu pekerjaan baru. Ketrampilan fisik dibutuhkan untuk pekerjaan-pekerjaan fisik, misalnya mengoperasikan komputer, mesin produksi dsb. Ketrampilan non-fisik dibutuhkan untuk mendapatkan sesuatu yang sudah jadi. Misalnya kemampuan memimpin rapat, membangun komunikasi, dan mengelola hubungan dengan para pelanggan secara efektif. Jadi disitu terdapat hubungan antara proses dan ketrampilan komunikasi antarpersonal.

Ketrampilan lebih sulit untuk diubah atau dikembangkan ketimbang pengetahuan. Perubahan ketrampilan sangat terkait dengan pola perilaku naluri (instink). Proses perubahan respon instink karyawan membutuhkan waktu relatif cukup panjang karena faktor kebiasaan apalagi budaya tidak mudah untuk diubah. Misalnya karyawan yang biasanya bertanya pada karyawan dengan ucapan “apa yang manajer inginkan” (kurang sopan) sulit untuk segera berubah menjadi ucapan”apa yang dapat saya kerjakan untuk manajer” atau “bolehkah saya membantu manajer” (lebih sopan).

(3)     Kepercayaan

Kepercayaan karyawan menentukan sikapnya dalam menggunakan pengetahuan dan ketrampilannya untuk mengerjakan sesuatu. Boleh jadi karyawan diberikan pengetahuan dan ketrampilan baru dengan cara berbeda. Namun hal itu dipengaruhi oleh kepercayaan yang dimilikinya apakah pengetahuan dan ketrampilan yang diterimanya akan berguna atau tidak. Dengan kata lain suatu kepercayaan relatif sulit untuk diubah. Jadi kalau  ingin melatih karyawan harus diketahui dahulu kepercayaan yang dimiliki karyawan sekurang-kurangnya tentang aspek persepsi dari kegunaan suatu pelatihan.

(4)     Lingkungan

Suatu lingkungan organisasi mempengaruhi perilaku karyawan apakah melalui pemberian penghargaan atas perilaku yang diinginkan ataukah dengan mengoreksi perilaku yang tidak diinginkan. Lingkungan organisasi seperti keteladanan pimpinan dan model kepemimpinan serta masa depan organisasi yang cerah akan berpengaruh pada derajat dan mutu perubahan perilaku karyawan. “Apa yang perusahaan berikan pada karyawan dan apa pula yang perusahaan dapatkan”. Keberhasilan perusahaan sangat ditentukan oleh apa yang bisa diberikan perusahaan kepada karyawannya. Semakin tinggi kadar insentif yang diberikan semakin efektif terjadinya perubahan perilaku karyawannya. Sebaliknya perusahaan yang tidak efektif  atau gagal  cenderung akan menciptakan perubahan perilaku yang juga tidak efektif.

(5)     Tujuan perusahaan

Tujuan perusahaan ditentukan oleh kepercayaan kolektif dari para pimpinan perusahaan dan ini menciptakan lingkungan tertentu. Selain itu tujuan merupakan turunan dari visi masa depan dan sistem nilai perusahaan. Pemimpin perusahaan yang memiliki visi dan tujuan yang jelas akan menciptakan lingkungan yang mendorong perilaku produktif. Sebaliknya hanya akan menciptakan kebingungan di kalangan karyawan.

        Kombinasi dari lima faktor di atas menentukan keefektifan suatu perubahan perilaku karyawan. Dengan pengembangan pengetahuan yang ada karyawan semakin mengetahui atau memahami apa yang dibutuhkan untuk mampu mengerjakan pekerjaannya. Ketrampilan dalam bentuk kemampuan fisik dan non-fisik dibutuhkan agar karyawan mampu mengerjakan pekerjaan yang baru. Kepercayaan menentukan apakah karyawan akan menggunakan ketrampilan dan teknik barunya dalam praktek. Sementara lingkungan perusahaan akan menciptakan tujuan perusahaan dalam merumuskan standar apa yang bisa diterimanya. Tujuan perusahaan itu sendiri ditentukan oleh visi perusahaan dan dapat menciptakan lingkungan baru. Selain itu bisa jadi faktor pengaruh menguatnya kecerdasan emosional dan spiritual dari karyawan akan membantu perusahaan lebih siap dalam mengelola perubahan. 

Produktivitas adalah rasio output dan input suatu proses produksi dalam periode tertentu. Input terdiri dari  manajemen,  tenaga kerja, biaya produksi, dan peralatan serta  waktu. Output meliputi produksi, produk penjualan, pendapatan, pangsa pasar, dan kerusakan produk. Dalam perspektif normatif, pengertian produktivitas adalah kalau hari ini karyawan lebih baik dari kemarin dan hari esok lebih baik dari sekarang.

Faktor-faktor pada tingkat makro yang dapat memengaruhi terjadinya produktivitas yang rendah meliputi:

(1) Kondisi Perekonomian : reit pajak yang rendah; tabungan dan investasi yang meningkat; regulasi yang berlebihan; tingkat Inflasi tinggi; fluktuasi ekonomi; harga energi tinggi; keterbatasan bahan baku; perlindungan berlebihan dan keterbatasan kuota; dan subsidi berlebihan yang menimbulkan inefisiensi.

(2) Kondisi Industri: kurangnya riset dan pengembangan dan regulasi antimonopoli berlebihan.

(3) Regulasi pemerintah: birokrasi panjang; produktivitas pemerintahan rendah; pemborosan pemerintah dan tingkat korupsi tinggi.

(4) Karakteristik Angkatan Kerja : standar pendidikan rendah; reit melek huruf rendah; etos kerja rendah; pergeseran ke sektor jasa; reit kriminal tinggi; pergeseran sistem nilai dan sikap.

Faktor-faktor  mikro yang dapat memengaruhi terjadinya produktivitas yang rendah meliputi:

(1)  Organisasi: pabrik-pabrik tua;  mesin-mesin tua; kekurangan alat dan pabrik; riset dan pengembangan kurang dan kondisi  fisik tempat kerja kurang nyaman.

(2)  Manajemen : kurang perhatian terhadap mutu; kelebihan staf pegawai; spesialisasi pekerja yang berlebihan; kurang perhatian terhadap faktor-faktor manusia; perhatian terhadap isyu legal yang berlebihan; kurangnya perhatian pada persoalan merger; kurangnya perhatian terhadap pelatihan dan pengembangan Gaji eksekutif berlebihan,sementara gaji karyawan tidak memadai; resisten terhadap perubahan; penurunan perhatian terhadap risiko kerja; sikap bermusuhan terhadap serikat pekerja; dan manajemen kepemimpinan otoriter.

(3)  Karyawan: lebih senang dengan waktu santai; resisten terhadap perubahan; tidak bangga pada pekerjaan; kekerasan karena alkohol dan obat-obatan terlarang; pengalaman kerja kurang; etos kerja yang kurang; rendahnya pengetahuan, ketrampilan, kemampuan, sikap dan perilaku; kondisi kesehatan yang kurang; dan kemampuan berkomunikasi yang kurang.

Seperti halnya pada mutu produk, pengertian mutu SDM dapat dilihat dari sisi input karyawan, proses, output dan outcome. Semua sisi saling berhubungan. Beberapa kriteria untuk menilai produktivitas dan mutu meliputi:

 Sisi Input

  • Tingkat pendidikan dan pengetahuan yang tinggi

  • Sikap tentang mutu yang tinggi
  • Ketrampilan kerja  tinggi
  • Pengalaman kerja luas
  • Kesehatan fisik prima

Sisi Proses

·         Jumlah kesalahan yang rendah : mendekati nol

·         Jumlah karyawan yang keluar semakin rendah

·         Waktu kerja lembur bertambah

·         Ketidakhadiran karyawan semakin kecil

·         Kerusakan atau kesalahan rendah

·         Derajad respon tinggi

·         Biaya produksi perunit yang rendah

·         Kecermatan semakin tinggi

·         Kelengkapan proyek semakin tinggi

Sisi Output

  • Kepuasan konsumen yang semakin tinggi
  • Peningkatan penjualan barang
  • Penerimaan dari investasi semakin meningkat
  • Output perkaryawan semakin tinggi
  • Nilai rupiah penjualan semakin meningkat
  • Keuntungan semakin besar

Sisi Outcome

  • Pangsa pasar yang semakin besar
  • Penghasilan dari setiap pangsa semakin besar
  • Keluhan pelanggan pelanggan semakin kecil
  • Semakin besarnya peluang karir karyawan
  • Semakin besarnya peluang perusahaan untuk berkembang.

Dalam prakteknya  mengukur hasil utama dari suatu proses  penerapan tugas, fungsi dan tanggung jawab dari karyawan akan beragam sesuai dengan jenis produk perusahaan. Berikut ini diberikan beberapa contoh keragaman tersebut.

  • Perusahaan perkebunan karet : jumlah dan kualitas produk, biaya, waktu, pelanggan (pengolahan sekunder),
  • Perusahaan makanan : kualitas, output, biaya, waktu, staf dan pelanggan,
  • Perusahaan pabrik mobil : nilai pemegang saham, mutu produk, mutu manusia, kepuasan pelanggan,
  • Perusahaan angkutan darat : kualitas, biaya, ketepatan waktu, pelayanan bagi pelanggan, dan keselamatan,
  •  Perusahaan jaringan bisnis : kepemimpinan dan individu, kualitas, pelayanan bagi pelanggan, kemitraan, kerjasama tim.

Diadaptasi dari Tb Sjafri Mangkuprawira dan Aida Vitayala Hubeis, 2007, Manajemen Mutu SDM, PT Ghalia Indonesia. 

Tidak jarang pelatihan yang diberikan  perusahaan berulang kali  kepada para karyawannya tidak memberikan manfaat yang maksimum. Pengembangan kinerja sumberdaya manusia dan perusahaan sepertinya jalan di tempat. Yang diperoleh karyawan hanyalah selembar piagam keikutsertaan dalam pelatihan. Lalu piagam tersebut dipajang di dinding rumah atau ruang kantornya. Hal ini terjadi karena perusahaan tidak memiliki strategi pelatihan yang jelas dan terarah.

Pelatihan bagi karyawan merupakan sebuah proses mengajarkan pengetahuan dan keahlian tertentu serta sikap agar karyawan semakin terampil dan mampu melaksanakan tanggung jawabnya dengan semakin baik, sesuai dengan standar. Biasanya pelatihan merujuk pada pengembangan ketrampilan bekerja (vocational) yang dapat digunakan dengan segera. Dalam hal ini manfaat finansial bagi perusahaan biasanya terjadi dengan cepat. Sementara itu pendidikan memberikan pengetahuan tentang subyek tertentu, tetapi sifatnya lebih umum dan lebih terstruktur untuk jangka waktu yang jauh lebih panjang. Di sisi lain, pengembangan memiliki ruang lingkup lebih luas. Dapat berupa upaya meningkatkan pengetahuan yang mungkin digunakan segera atau sering untuk kepentingan di masa depan. Pengembangan sering dikategorikan secara ekspisit dalam pengembangan manajemen, organisasi, dan pengembangan individu karyawan. Penekanan lebih pokok adalah pada pengembangan manajemen. Dengan kata lain, fokusnya tidak pada pekerjaan kini dan mendatang, tetapi lebih pada penemuan kebutuhan perusahaan jangka panjang.

Jika di suatu perusahaan, beberapa manajernya diajarkan penggunaan Lotus 123 untuk mengelola anggaran perusahaan, hal itu disebut proses latihan. Jika manajer yang sama mengambil kursus dalam teori sistem umum dan sistem informasi manajemen serta manajemen kepemimpinan untuk membantu perusahaan agar perkembangannya lebih efisien dan lebih efektif dalam jangka panjang, maka upaya perusahaan tersebut lebih tepat disebut sebagai kegiatan pengembangan.

Istilah pelatihan  merujuk pada struktur total dari program di dalam dan luar pekerjaan karyawan yang dimanfaatkan perusahaan dalam mengembangkan keterampilan dan pengetahuan, utamanya untuk kinerja pekerjaan dan promosi karir. Pengembangan manjemen merujuk pada program pelatihan dan pengembangan untuk penyelia dan manajer dan sering tidak termasuk untuk profesional (seperti ahli mesin, sales, dan akuntan), karyawan operasional terlatih (seperti juru gambar, pembuat perkakas, dan ahli tata buku), tenaga semi dan tak terlatih khususnya (seperti pengepak barang, pengeolah tanah, pemelihara kebun, dan penyadap karet).

Michael R. Carrel dan Robert D. Hatfield (1995) dalam Mangkuprawira, 2003 menyatakan, “ekonom ketenagakerjaan membagi program pelatihan menjadi dua, yaitu program pelatihan umum dan spesifik”. Pelatihan umum merupakan pelatihan di mana karyawan memperoleh keterampilan yang dapat dipakai di hampir semua jenis pekerjaan. Pendidikan karyawan meliputi keahlian dasar yang biasanya merupakan syarat kualifikasi pemenuhan pelatihan umum. Misalnya, bagaimana belajar untuk memeperbaiki kemampuan menulis dan membaca serta memimpin rapat akan bermanfaat bagi setiap penguasaha, siapa pun yang secara individu dapat mengerjakannya. Sementara pelatihan khusus merupakan pelatihan di mana para karyawan memperoleh informasi dan ketrampilan yang sudah siap pakai, khususnya pada bidang pekerjaannya. Pelatihan khusus, misalnya,berupa hal pelajaran spesifik bagimana sistem anggaran perusahaan khususnya dapat berjalan. Karena tiap perusahaan memiliki sistem anggaran tersendiri, pelatihan ini secara langsung bermanfaat hanya bagi karyawan yang sudah ada.

       Setiap sistem pelatihan  yang bermakna harus terintegrasi dengan strategi SDM dalam perusahaan jika ingin hal itu terlaksana secara efektif. Contohnya, integrasi dengan hal penilaian kerja, promosi, atau sistem pembayaran upah/gaji. Integrasi ini membantu pula untuk meyakinkan bahwa bantuan strategi pengembangan akan mendukung strategi personil lainnya.

       Apa saja maksud umum dari program-program pelatihan untuk para karyawan di lingkungan manjerial dan lingkungan terdepan? Menurut Michael R. Carrell et al (1995), ada tujuh maksud utama program pelatihan dan pengembangan, yaitu memperbaiki kinerja, meningkatkan ketrampilan karyawan, menghindari keusangan manajerial, memecahkan permasalahan, orientasi karyawan baru, persiapan promosi dan keberhasilan manajerial, dan memberi kepuasan untuk kebutuhan pengembangan personal. Sehubungan dengan itu, uraian tentang pelatihan dan pengembangan secara eksplisit tidak dipisahkan. Keduanya diuraikan menyatu karena keduanya sangat saling mengait. Pada dasarnya pelatihan itu sendiri merupakan bentuk pengembangan SDM.

Pelatihan berbasis kompetensi diperlukan karena secara tradisi atau konvensional pelatihan yang selama ini terjadi hanya menghasilkan  peserta pelatihan yang hanya memiliki pengetahuan apa yang harus dilakukannya. Sementara model yang berbasis kompetensi, peserta setelah selesai mengikuti pelatihan diharapkan tidak saja sekedar tahu tetapi juga dapat melakukan sesuatu yang harus dikerjakan.

       Dalam sistem berbasis kompetensi, pelatihan untuk karyawan difokuskan pada kinerja aktual khususnya kinerja organisasi. Latar belakangnya adalah karena semakin tingginya tuntutan dalam perbaikan manajemen kinerja dan pengukurannya yang lebih efektif. Sistem ini ada yang berorientasi pada standar yang dilakukan industri. Ada juga yang berorientasi pada kinerja unggul yang dikaitkan dengan ketrampilan lunak dan kompetensi lunak. Sementara dalam model pelatihan tradisional setiap peserta akan mengikuti pelatihan yang sudah dirancang. Kemudian agar supaya kinerja pembelajaran dapat diketahui maka peserta melakukan pre dan post test yang sudah dirancang. Setelah selesai pelatihan para peserta akan mendapat sertifikat atau piagam.

       Dalam sistem pelatihan berbasis kompetensi tahap awal yang harus dirumuskan adalah fungsi-fungsi apa yang harus dilakukan karyawan dengan baik. Dari uraian tersebut maka suatu pelatihan dirancang agar peserta/karyawan dapat menjalankan fungsinya sesuai standar. Selain agar karyawan dapat berfungsi dengan baik maka mereka dapat belajar di tempat kerja atau dengan sarana lain. Setelah itu peserta pelatihan akan mendapat pengakuan kemampuan mengerjakan fungsi-fungsi standar berupa sertifikasi.

 Diadaptasi dari Tb Sjafri Mangkuprawira dan Aida Vitayala Hubeis,2007,Manajemen Mutu SDM,PT Ghalia Indonesia. 

« Laman SebelumnyaLaman Berikutnya »