Mengapa ada perusahaan yang gagal dan ada yang sukses? Pertanyaan berikutnya, mengapa bisa gagal, padahal perencanaan sudah dibuat sedemikian canggihnya oleh para akhli. Sebaliknya  ada yang sukses, padahal perencanaan yang dibuat cenderung hanya menggunakan perasaan dan atau intuisi saja. Dengan kata lain kualitas perencanaan yang asal jadi alias acak-acakan namun pelaksanaannya bagus. Pertanyaan di atas sepertinya tak masuk akal. Ada apa gerangan, khususnya di perusahaan-perusahaan Amerika?

Kegagalan suatu perusahaan sering kali disebabkan oleh  fokus yang kurang pada produk dan atau manusia. Sementara,  manajemen begitu terpesonanya pada asumsi-asumsi dari hasil analisis para pakar manajemen atau bisnis. Karena begitu berlebihannya tingkat kepercayaan akan perencanaan sampai-sampai perusahaan mengabaikan resiko dan tindakan-tindakan operasional. “Banyak perusahaan melakukan hal ini secara berlebihan, kata Ed Wrapp seperti terungkap dalam buku “In Search of Excellence”(Thomas J.Peters dan Robert H.Waterman,Jr, 2007,Karisma).Selanjutnya diungkapkan,”Mereka merasa perencanaan lebih menarik daripada menghasilkan produk yang layak jual”. Perencanaan menjadi pelarian yang menyenangkan dari masalah operasional….Secara intelektual memang seperti itu karena tidak menimbulkan tekanan seperti yang ditimbulkan dalam kegiatan operasional.Perencanaan jangka panjang formal hampir selalu menyebabkan pengutamaan yang berlebihan pada sisi teknik.”

Sehubungan dengan itu Fletcher Byrom dari Koppers menyarankan; ”sebagai pedoman dan sebagai alat pendisiplin bagi sekelompok orang, kedudukan perencanaan sangat penting”. Menurutnya,buatlah perencanaan tetapi sekali perencanaan dibuat, simpanlah itu di dalam rak. Jangan terpaku padanya. Jangan gunakan perencanaan sebagai masukan utama dalam proses pengambilan keputusan. Manfaatkanlah  perencanaan terutama ketika terjadi perubahan”. Dan agak aneh kedengarannya, ketika Business Week pernah melaporkan bahwa perusahaan Johnson & Johnson yang dipandang sebagai perusahaan yang selalu berpikiran jauh ke depan ternyata tidak memiliki anggota direksi yang dinamakan perencana.

Guru Besar pemasaran Harvard yang terkenal,Theodore Levitt, pernah mengatakan “Penyusunan model membangun keputusan yang rumit yang manfaatnya hanya diungguli oleh keterpesonaan  para manajer lini tingkat tinggi terhadap para teknokrat yang membuatnya” (Karisma,2007). Ada pendapat senada bahwa mayoritas pengusaha tidak memiliki pemikiran orisinal karena mereka tidak mampu melepaskan diri dari tirani nalar. Dalam prakteknya ketika para perencana ini diberikan posisi sebagai pelaksana ternyata dinilai tidak tepat. Mereka memang cemerlang dalam nalar namun bukanlah sebagai orang yang tepat dalam mengimplementasikannya.

Uraian di atas bukan berarti menganjurkan perusahaan untuk tidak melaksanakan perencanaan. Yang jelas perusahaan harus membuatnya. Namun yang menjadi pokok perhatian adalah perencanaan jangan menjadi tujuan final. Perencanaan memang bisa digunakan sebagai instrumen persiapan mental jika terjadi turbulensi pada aktifitas bisnis. Dalam prosesnya, aktifitas bisnis bisa berjalan tidak sejalan dengan rencana yang sudah dibuat. Artinya perusahaan tidak terpaku semata-mata hanya pada perencanaan. Jadi yang terpenting bagaimana perusahaan sebaiknya bertindak lentur. Harus  mampu melakukan adaptasi pendekatan-pendekatan bisnis ketika berhadapan dengan dinamika perubahan pasar yang kerap tidak pasti atau tidak mudah diprakirakan.