Januari 2008


Assessment Centers (AC) bukanlah sebagai unit berbentuk suatu pusat penilaian dari institusi tertentu. AC merupakan metode  untuk menilai potensi  seseorang di masa depan. Dalam pelaksanaannya penilaian tidak mengandalkan diri hanya pada seorang psikolog. AC adalah bentuk kegiatan penilaian terhadap karyawan dengan standar  tipe evaluasi beragam dan dilakukan oleh lebih dari seorang penilai. Tipe ini biasanya digunakan untuk mengevaluasi para manajer yang   potensial untuk melakukan pekerjaan yang lebih bertanggung jawab. AC merupakan suatu prosedur untuk mengukur tingkat pengetahuan, keahlian dan kemampuan seseorang dengan menggunakan beberapa instrumen. Caranya antara lain, sering para anggota dalam kelompok pertamakali bertemu di asrama, hotel, atau fasilitas pelatihan. Selama mereka tinggal, mereka secara individu dievaluasi.

Proses penilaian karyawan yang terseleksi dilakukan melalui wawancara mendalam, tes psikologi, sejarah latar belakang personal, penilaian kelompok oleh pengunjung lain, diskusi kelompok tanpa ada seorang pimpinan, penilaian oleh psikolog dan manajer, dan simulasi pekerjaan untuk menilai potensi mereka masa depan. Pengalaman kerja yang disimulasi biasanya termasuk latihan pengambilan keputusan, permainan komputer tentang bisnis, dan kesempatan kerja lain yang menguji karyawan dalam cara – cara yang realistik. Kegiatan–kegiatan ini biasanya dilakukan selama beberapa hari di suatu lokasi yang secara fisik terpisah dari tempat bekerja. Selama itu, psikolog dan manajer yang mengevaluasi berusaha memperkirakan kekuatan, kelemahan, dan potensi setiap paserta. Kemudian mereka mengumpulkan hasil estimasi mereka untuk disimpulkan tentang tiap anggota dari kelompok masing – masing.

AC memang  mahal dan banyak makan waktu. Boleh jadi tidak hanya kandidat keluar dari pekerjaan mereka, tetapi perusahaan harus membayar untuk biaya perjalanan dan penginapan. Selain itu para penilai sering direkrut dari manajer perusahaan lain yang dirancang untuk AC untuk jangka pendek. Para manajer ini sering dilengkapi oleh para psikolog dan profesional SDM yang melaksanakan penilaian dan juga membuat evaluasi. Beberapa kritik muncul apakah prosedur yang digunakan obyektif dan terkait dengan pekerjaan, khususnya karena bias penilai dapat mempengaruhi subyektivitas opini dari peserta. Meski demikian, AC telah memiliki manfaat luas, dan para peneliti mendapatkan cara–cara untuk mengabsahkan proses.

Hasilnya membantu untuk pengembangan manajemen dan keputusan penempatan karyawan. Dari penilaian gabungan, sebuah laporan disiapkan untuk setiap peserta. Informasi ini masuk ke sistem informasi SDM untuk membantu perencanaan SDM dan keputusan–keputusan lain. Yang menarik, riset menunjukkan hasil AC memiliki prediksi yang akurat tentang kinerja pekerjaan. Namun, sayangnya metode ini mahal karena biasanya membutuhkan fasilitas tambahan dan waktu yang banyak dari penilai. Untuk mengatasinya, beberapa perusahaan menggunakannya dengan cara pengiriman daftar evaluasi melalui surat pos. Namun cara ini pun sering tidak efektif karena formulir yang kembali sangat rendah. Jadi yang efektif walaupun berbiaya mahal adalah dengan pemusatan mereka yang akan dinilai di suatu tempat khusus. 

Iklan

Bangsa dan budaya seringkali dikaitkan dengan kembanggaan diri masyarakatnya. Ada  naluri mode yang dimilikinya. Bahkan  dapat menyombongkan gaya individunya. Namun jangan heran keragaman  busana akan memunculkan beragam persepsi. Misalnya busana yang umum dipakai di negara tertentu bisa dianggap  terlalu santai. Sementara  bangsa lain justru menilainya tidak pada tempatnya bahkan tidak sopan. Contoh lain, kini sudah diterima umum bahwa pakaian berdasi merupakan ciri busana formal dan universal. Tetapi coba kita datang ke Singapura. Tahun lalu ketika saya berkunjung ke suatu lembaga riset (TEMASEK, Lifesciences Laboratory) di negeri singa itu, para peneliti  berpakain baju putih tangan pendek tanpa dasi apalagi jas. Walaupun ketika itu sedang menerima tamu asing. Rombongan Indonesia sendiri yang saya pimpin berjas dan berdasi ria.

Begitu pula di Amerika Serikat. Pelayan memakai tuksedo sementara para akhli teknologi atau peneliti di Lembah Silikon cuma memakai celana pendek dan kaus kalau ke kantor.Juga  wanita pramuniaga di sebuah toko berbusana begitu bagusnya sedangkan eksekutif wanita penanggung jawab manajemen toko itu tidak se-wah pegawainya. Di  tempat bisnis lainnya (non-riset), umumnya pria eksekutif berpakaian konservatif dan dasi; begitu pula kaum wanitanya mengenakan rok konsevatif atau pakaian eksekutif stelan jas. Bagaimana dengan busana bisnis di Eropa?

Di Perancis tampaknya ada hubungan erat antara pusat mode dunia dengan tampilan busana para eksekutifnya. Ciri-ciri busananya  disesuaikan dengan pekerjaan, bahannya mahal, asli,harmoni, dan tentu saja gayanya berselera tinggi. Begitu pula kaum perempuannya. Para wanita pengusaha umumnya bersepatu dengan hak tinggi. Bicara tentang sepatu, di Rusia sepatu merupakan simbol status. Jadi jangan kaget kalau berjumpa dengan eksekutif Rusia,sepatu kita sekilas akan diperhatikannya. Konon di masa-masa susah doeloe, bangsa Rusia pernah kekurangan persediaan sepatu. Kalau toh ada tetapi kualitasnya buruk. Sementara itu kalau berpakaian, khususnya para wanitanya, menggunakan busana warna terang benderang. Tampaknya kurang berselera. Mengingatkan saya pada pakain pesta atau hari raya bagi penduduk di perdesaan Jawa Barat tempo doeloe. Bagaimana dengan di Asia?

Di Jepang, prianya selalu berpakaian konservatif (jas dan berdasi) dan berharga tinggi. Mereka sangat peduli dengan mode bermutu tinggi. Tidak jarang jahitannya dilakukan dengan manual tangan plus asesori mahal. Tetapi konon membosankan. Sementara kaum wanita eksekutif berpakaian rok dengan warna netral atau tak mencolok. Di India lain lagi. Para eksekutif berpakaiaian   konservatif yang tampaknya ingin meniru gaya penjajahnya, Inggris. Namun hati-hati kalau bertemu dengan mereka. Dianjurkan untuk tidak menggunakan pakain jaket dan asesori yang berbahan kulit sapi. Kalau tidak, bisa-bisa dianggap menghina mereka karena sapi dianggap sebagai khewan suci. Lalu di Indonesia seperti apa?

 Seperti halnya di belahan dunia lainnya, para pria eksekutif Indonesia umumnya mengenakan pakaian berdasi. Kalau ada acara-acara seremonial, mereka pada umumnya berjas dan berdasi. Begitu pula wanitanya berpakaian eksekutif mirip jas. Nah, walau tampaknya bersifat konvensi, pakaian pria sangat bergantung pada pakaian atasannya. Para eksekutif akan gerah atau sungkan kalau sang atasan hanya memakai baju berdasi sementara mereka berjas dan berdasi ria. Seperti di Amerika, jarang sekali para peneliti dan dosen di Indonesia berbusana seperti eksekutif bisnis. Umumnya berpakaian tanpa dasi kecuali dalam acara-acara seremonial. Tetapi di sekolah-sekolah bisnis, hampir semua dosen berdasi.

Tampak dari uraian di atas bahwa lain bangsa lain busananya. Hal itu bisa terkait dengan sejarah dan kultur bangsanya, perkembangan teknologi dan seni, dan pergaulan global. Setiap eksekutif bisnis memang dianjurkan untuk memahami perilaku multibudaya. Jangan gara-gara kurang memperhatikan budaya khususnya tentang busana bangsa lain maka ”deal-deal” bisnis jadi gagal.Dan satu implikasi lagi bahwa kita memang tidak dapat segera dan utuh menilai isi hati seseorang dari baju yang dipakainya.Dengan kata lain kita tidak dapat menilai isi sebuah buku dari sampulnya.    

Bahan bacaan : Charles Mitchel, 2000, Short Course In “International Business Culture”.World Trade Press,California,USA.

          Salah satu kegagalan pelaksanaan tugas adalah lemahnya faktor komunikasi. Karena itu sebelum pendelegasian tugas dilakukan, para karyawan hendaknya  memahami apa saja yang didelegasikan dan apa alasannya. Manajer harus mengetahui dengan tepat batasan kekuasaan sehingga individu dapat menjabarkan gambaran tugas, konteksnya dan tempatnya dimana. Klarifikasikanlah bagaimana manajer akan menyelia tugas dan menilai kinerja karyawan. Siap-siaplah untuk menyesuaikan gaya manajer. Misalnya suatu kepercayaan diri yang meningkat mungkin saja dapat menjadi kekuatan seseorang untuk mampu mengungkapkan emosinya karena keterlibatan manajer yang berlebihan.

          Agar pendelegasian tugas berjalan sesuai harapan maka manajer perlu mengkomunikasikan berbagai segi tugas yang mudah dimengerti dan dapat dilaksanakan kepada karyawan yang akan menerima tugas dari manajer. Untuk itu beberapa penjelasan dari manajer perlu dikomunikasikan kepada karyawan:

(1)   Jelaskanlah secara umum jenis tugas yang akan didelegasikan dan apa alasannya termasuk tujuannya,

(2)   Jelaskanlah tentang tugas secara rinci dan batasan-batasan wewenang dan tanggung jawab yang manajer berikan. Manajer juga perlu menjelaskan apa yang akan manajer lakukan selama tugas itu dilaksanakan karyawan; apakah manajer akan selalu bersedia untuk menjadi tempat bertanya, memberikan dukungan moril, memberi peluang ikut pelatihan, dan dukungan sumberdaya.

(3)   Jelaskanlah kepada semua karyawan mengapa manajer mendelegasikan tugas pada karyawan tertentu untuk mencegah timbulnya keheranan, kecurigaan dan kecemburuan, mencegah koordinasi yang buruk, dan meminta orang lain membantunya.

(4)   Jelaskanlah standar proses dan keberhasilan tugas yang diberikan termasuk batas waktu serta kriteria dan  ukuran tujuan yang ingin dicapai.

(5) Memantau dan mengevaluasi pelaksanaan tugas yang hasilnya digunakan sebagai umpan balik perbaikan penyempurnaan tugas.

       

Kebanyakan masalah stagnasi yang terjadi pada tim kerja disebabkan oleh berkurangnya kepercayaan: komitmen telah tidak terpenuhi, atau kerahasiaan sudah dihianati. Para anggota mungkin menyimpang dari standar perilaku yang diterima. Manajer perlu mencegahnya dengan menerapkan standar yang jelas dan mengelola kinerja dengan taatasas. Kepemimpinan dan konsultasi dapat mengembangkan nilai-nilai umum tim yang dapat diterima semua anggota tim.

          Jangan pernah menaruh kepercayaan manajer dalam manajemen tim dengan mengesampingkan prinsip-prinsip manajemen karyawan.  Suatu tim akan berfungsi baik hanya dengan dukungan individu-individu yang akhli dan termotivasi. Jadi manajer membutuhkan waktu tertentu untuk mencapainya dengan mendiskusikan kepedulian mereka. manajer perlu memelihara kepentingan para individu dengan lebih intensif lagi untuk merangsang timbulnya motivasi.

          Pada awalnya manajer pun harus mengetahui seberapa jauh hubungan ukuran dari besarnya tim dengan masalah-masalah yang mungkin timbul seperti kerentanan, keakraban hubungan, timbulnya sifat individualistis, dan unsur kendali sebagai berikut.

Ø      Kerentanan: Semakin kecil ukuran tim semakin besar kemungkinan terjadinya kerentanan. Misalnya, pergantian karyawan dan ketidakhadiran karyawan pada tim kecil akan menimbulkan keresahan sampai keadaan semakin kritis. Sebaliknya kalau itu terjadi pada tim yang lebih besar, pergantian  dan ketidakhadiran karyawan tidak menimbulkan kehawatiran karena  lebih mudah diatasi, contoh menggantinya dengan karyawan baru.

Ø     Keakraban Hubungan: Keakraban hubungan sesama karyawan akan semakin erat dengan semakin kecilnya ukuran tim sebaliknya kalau ukuran tim semakin besar. Konsekuensinya,    semakin besar ukuran tim semakin besar kemungkinan terjadinya “perpecahan” yang dicirikan terbentuknya klik-klik yang bisa jadi bersifat eksklusif yang dapat menimbulkan pecahnya keloyalan karyawan ke berbagai ‘pimpinan’ sub-tim.

Ø      Sifat Individualistis:  Semakin besar ukuran tim semakin kecil kemungkinan tumbuhnya sifat individualistis di kalangan karyawan. Para karyawan terdorong untuk melakukan penyesuaian-penyesuaian diri dalam mengikuti kebijakan tim dalam suatu kolektifitas.

Ø      Unsur Kendali: Semakin kecil ukuran tim semakin mudah proses kendali dilakukan, sebaliknya kalau ukuran tim semakin besar. Umumnya untuk memudahkan kendali yang efektif maka tim besar itu dibagi-bagi lagi menjadi beberapa sub-kelompok.

  Diadopsi dari: Tb.Sjafri Mangkuprawira & Aida Vitayala Hubeis, 2007, Manajemen Mutu SDM,PT Ghalia Indonesia.

Ketika saya sedang berada di ruang tunggu bandara Adisutjipto Yogyakarta, Jumat minggu lalu, saya membeli buku berjudul seperti di atas dari salah satu toko buku. Buku yang dikarang Patricia Love and Steven Stosny (2007), menguraikan dua hal pokok tentang hubungan lelaki dan perempuan. Hal yang pertama adalah mengapa begitu sulitnya memperbaiki hubungan, dan kedua bagaimana dalam suasana rasa takut dan malu bisa menciptakan rasa sayang lewat kata-kata.Uraian mendetil dari buku itu diungkapkan dalam 14 subtopik. Intinya bagaimana menjaga hubungan baik tanpa harus mendiskusikannya. Saya jadi penasaran, apakah pendekatan itu benar? Lalu  saya mencoba mensarikan salah satu uraian penulis bersub-judul “It’s Not About Communication”.

Sub-judul tersebut diawali dari pertanyaan penulis (pembicara) kepada pengunjung dalam kesempatan di suatu lokakarya. Pertanyaannya adalah bagaimana sikap lelaki (pasangannya) bicara tentang masalah hubungan. Sebagian besar kaum perempuan bilang hampir sangat jarang terjadi karena lelaki tak terampil berkomunikasi. Kalau diajak berkomunikasi, lelaki tidak jarang suka marah, defensif, atau tidak sabar. Dia tidak saja hanya kurang berminat tetapi malah menghentikan pembicaraan tentang hubungan. Katanya, para lelaki merasa tahu tentang sesuatu sementara kebanyakan perempuan tidak.

Bisa jadi suatu  ketika kaum perempuan merasa kecewa dan ingin merasa lebih baik. Karena itu mereka ingin mengadu tentang kondisi hubungan itu kepada lelaki Sebaliknya kaum lelaki tidak menghendakinya karena pembicaraan tak akan membuat mereka lebih baik.Dalam kenyataannya justru pembicaraan akan menjadikan situasi yang lebih buruk. Jadi apakah kaum perempuan mendesak kaum lelaki untuk bicara atau tidak, mereka berdua akhirnya akan kecewa.

Jadi inti persoalannya adalah  kaum perempuan ingin selalu berbagi perasaannya seperti kesedihan atau kekecewaan hubungan dengan lelaki. Komunikasi sudah menjadi kebutuhan bagi perempuan. Namun kaum lelaki menghindarinya. Mengapa? Karena lelaki bakal merasa malu dan tidak ingin dilecehkan oleh kaum perempuan kalau hubungan yang terjadi kurang harmonis. Karena itu kaum lelaki tidak mau berbuka perasaan dengan perempuan. Cenderung menghindarinya  dan lebih bersikap tertutup.

Gambaran di atas tentunya tidak mewakili sikap kaum lelaki pada umumnya. Apalagi mencerminkan kekakuan hubungan kaum isteri dengan suami. Cukup banyak suami bersedia dan terampil untuk berkomunikasi dengan isterinya. Begitu juga pihak isteri. Istilah populernya nyambung. Konon keterbukaan berkomunikasi merupakan bagian dari aspek mempererat hubungan yang penuh pengertian dan kemesraan.   

          Innalilahi wa inna ilaihi rojiun. Siang ini sekitar pukul 13.10 Eyang Soeharto, dalam usia 87 tahun, meninggal dunia setelah sebelumnya dirawat di salah satu rumah sakit di Jakarta selama lebih dari tiga minggu. Saya yakin bukan saja keluarganya yang merasa kehilangan tetapi juga rakyat dan bangsa tentunya. Saya yang sempat ketemu tiga kali dan berdialog dengan almarhum, termasuk ketika saya berada di Kolombo, Sri Lanka (1979),  tentunya juga merasa  kehilangan.

       Pribadinya lembut, murah senyum dan mudah bergaul dengan siapapun. Subhanallah, suatu karakter yang patut ditiru. Jasa-jasanya bagi bangsa tidaklah sedikit. Namun demikian sifat manusia tidak ada yang sempurna. Pasti ada saja kelemahannya. Seperti kami semua yang dhaif dan mudah alpa. Ya Allah terimalah almarhum di sisiMU sesuai dengan amal ibadahnya. Maafkanlah almarhum jika selama masa hidupnya memiliki kekhilafan-kekhilafan.  Selamat jalan Eyang.  

Bisa jadi sebagian besar para karyawan dalam suatu perusahaan begitu senangnya bekerja, sementara sebagian  lainnya tidak. Mengapa ada yang sulit atau kurang bergairah bahkan sebagai pengganggu suasana kerja? Misalnya, sulit mengerti dan  memahami kehendak pimpinan; sulit diatur; sulit bekerjasama; sulit untuk berdisiplin; sulit bekerja rapih;dsb. Berdasarkan hal itu maka ada beberapa tipe karyawan yang tergolong sulit antara lain yang (1) pengertak atau pengganggu;(2) pengeluh ; (3) penunda pekerjaan; (4) sok mengetahui segalanya; (5) pendiam; (6)  apatis; (7) sensitif berlebihan; dan (8) manipulator.

          Namun jangan heran, dari kaca mata karyawan bisa saja mereka mengatakan yang sulit sebenarnya para manajer. Bukan kami,  ungkap mereka. Saling menyalahkan juga tercermin dari penyataan masing-masing. Sang karyawan akan mengatakan bahwa para pimpinan tidak peduli dengan kami.Yang dipikirkan mereka cuma uang,uang, dan uang. Sementara sang manajer bilang itu tidak benar. Kalau kami tidak mengejar profit kita tidak mungkin ada di perusahaan ini.Kita bakal menjadi penganggur, tambahnya.

          Kalau  terjadi saling mencurigai maka berarti ada yang salah dalam perusahaan, pribadi pimpinan, dan juga pribadi karyawan. Artinya dilihat dari sisi perusahaan dan pimpinan ada suasana kerja yang tidak menyenangkan. Apakah karena faktor gaya kepemimpinan, imbalan, atau fasilitas kerja. Sementara  dari pribadi karyawan berarti ada motivasi dan kepuasan kerja yang kurang. Kalau hal itu dibiarkan maka pada gilirannya akan menimbulkan kinerja karyawan dan perusahaan yang rendah.

          Kembali ke judul artikel ini maka bagaimana mengelola karyawan yang sulit.Pendekatan pokok yang seharusnya dilakukan adalah dalam perubahan sikap manajer untuk menghadapi karyawan.Unsur sikap manajer akan berpengaruh nyata untuk mengelola karyawan yang tergolong sulit. Untuk itu beberapa hal yang perlu dilakukan manajer antara lain adalah :

(1).Karena relatif langsung berhubungan dekat dengan karyawan maka sebaiknya manajer mengetahui dan memahami karakter karyawannya masing-masing.

(2).Menunjukkan keteladanan sebagai pimpinan dalam berbagai hal mulai dari kejujuran, kedisiplinan kerja, keadilan,tanggung jawab hingga kecakapan berkomunikasi.Kalau ini dilakukan maka rasa hormat kepada manajer akan meningkat.

(3).Menghargai pendapat, prakarsa, dan kreatifitas karyawan walau sekecil apapun. Selain itu manajer harus mampu menjadi pendengar yang baik dan penuh perhatian kalau karyawan mengemukakan suatu masalah. Hal ini untuk memberi motivasi kerja bagi para karyawan.

(4).Mampu mendelegasikan tugas kepada para karyawan untuk pekerjaan tertentu. Tindakan ini merupakan bentuk kepercayaan kepada karyawan yang dianggap mampu melaksanakannya.

(5).Menghindari timbulnya konflik dengan karyawan. Cegah adanya tekanan-tekanan psikologis dalam bentuk ancaman, provokasi, dan hukuman-hukuman tanpa alasan yang jelas  kepada karyawan. 

Laman Berikutnya »