Mengapa setelah beberapa dekade para perancang mobil Amerika  gagal untuk menduplikasi sistem manufaktur mobil Toyota yang hiper-efisien? Pertanyaan inilah yang dikemukakan Gary Hemel bersama Bill Breen, penulis buku laris berjudul The Future of Management (2007, Harvard Business School Press,USA). Seharusnya setelah dua dekade perusahaan-perusahaan mobil Amerika melakukan benchmarking, mereka juga bisa sejajar dengan Toyota. Tetapi mengapa tidak terjadi?

      Jawabannya adalah bahwa karakter pabrik Toyota memiliki beberapa keunggulan: (1) hampir tak ada satu pun perusahaan mobil yang  tingkat kerusakan produksinya begitu sedikit dengan alokasi waktu kerja yang relatif hemat seperti Toyota; (2) keunggulan Toyota juga terletak pada budaya kerjanya yang disebut wa dan nemawshi  yaitu spirit kerjasama dan konsultasi manajemen dengan karyawan; ini sebagai salah satu keunikan bangsa Jepang; di Amerika hal ini sulit terjadi; (3) ketika Toyota mendirikan pabriknya di USA, kultur tersebut tersebut tetap eksis; (4) proses produksi mendasarkan diri pada otomatisasi, keeratan hubungan dengan sistem pemasok, penerapan sistem just-in-time; sementara walau hal itu diterapkan pada perusahaan-perusahaan Amerika tetapi ternyata masih kalah unggul dengan Toyota; dan (5) keunggulan Toyota tak mungkin tercapai tanpa didasarkan pada kapabilitas karyawan dan tanggung jawab para pemimpinnya yang tinggi.         

         Salah satu yang membedakan sistem manufaktur dengan perusahaan mobil Amerika yaitu Toyota memposisikan karyawan lini pertama sebagai pemeran segalanya ketimbang mesin produksi itu sendiri. Artinya mereka dikembangkan lewat pelatihan-pelatihan berkelanjutan dan diberikan instrumen kerja yang sangat baru dan lengkap. Mereka dibentuk untuk menjadi perencana-pengambil keputusan, inovator, dan agen perubahan. Dan upaya-upayanya tak pernah berhenti. Bagaimana perusahaan Amerika? Pemain utama inovasi tidak terletak pada karyawan tingkat lini. Mereka mengandalkan pada para akhli untuk mengembangkan perbaikan-perbaikan mutu dan efisiensi. Karena itu untuk mengejar ketinggalannya, perusahaan Amerika bekerja keras mengembangkan kemampuan intelektual para karyawannya. Jelas saja mereka harus mengeluarkan ongkos yang mahal untuk menerapkan sistem inovasi manajemen yang kental dengan paham feodal intelektual. Terlalu menghargai kalangan intelektual.

        Jadi intinya, suatu inovasi manajemen cenderung menghasilkan keunggulan kompetitif ketika satu atau lebih dari tiga syarat dipenuhi. Yang pertama adalah inovasi didasarkan pada prinsip manajemen baru dengan meninggalkan sisi-sisi yang orthodox; kedua bahwa inovasi merupakan suatu proses yang sistemik dari suatu proses dan metode yang digunakan; dan ketiga, inovasi merupakan bagian dari suatu program invensi jangka panjang yang tak pernah berhenti. Kemudian peran karyawan (sumberdaya manusia) sebagai inovator sekaligus agen pembaharu menjadi sangat penting dalam menciptakan keunggulan. Dalam hal ini  peranan budaya kerja sangat strategis.  

Iklan