November 2007


Setelah mengikuti serangkaian debat publik dan uji kelayakan dan kepantasan, calon rektor IPB yang semula berjumlah tujuh orang kini tinggal tiga orang saja. Mereka adalah Prof.Dr.Ir.Dudung Darusman (dosen Fakultas Kehutanan), Prof.Dr.Ir MA Chozin (dosen Fakultas Pertanian), dan Dr.Ir Heri Suhardyanto (dosen Fakultas Teknologi Pertanian). Insya Allah pada hari Senin depan, 3 Desember 2007, Majelis Wali Amanat akan memilih Rektor IPB periode 2007-2012

Khalayak akademik, tenaga penunjang, dan alumni IPB tentunya bertanya-tanya mana diantara tiga orang calon rektor tersebut yang paling layak untuk menjadi orang nomor satu IPB itu. Tidaklah mudah menebak mana yang paling oke. Pasti ketiga calon memiliki kekuatan dan kelemahan masing-masing. Saya selaku Ketua Senat Akademik relatif cukup sering diposisikan sebagai sumber yang dianggap paling tahu tentang kapabilitas tiga calon tersebut. Mereka banyak bertanya bahkan minta pendapat saya.

Sementara itu berseliweran beragam pendapat lewat SMS tentang pro dan kontra terhadap setiap calon. Tetapi saya tetap tidak bergeming untuk tidak memihak kepada calon tertentu. Sebagai seorang pemimpin suatu organ normatif tertinggi di bidang akademik, saya harus menjaga integritas kelembagaan dan juga pribadi saya.

Memang kebetulan tiga calon itu adalah anggota Senat Akademik. Saya sendiri sama sekali tidak menjawab mana kira-kira pilihan saya. Dalam pandangan saya, kebetulan sebagai senior mereka, selalu mengatakan mereka semua pantas menjadi rektor. Mereka sudah melewati proses filterisasi yang ketat dan melelahkan. Kita tunggu saja otoritas Allah mana yang dianggap paling tepat untuk menduduki jabatan rektor.  

Gatek akronim dari gagap teknologi, misalnya dalam menghadapi perkembangan teknologi maju komputer dan ponsel, bisa terjadi pada siapapun termasuk para ilmuwan. Mereka cenderung agak resisten dan masih begitu setia dengan alat manual seperti mesin tik. Mereka tidak mau menggunakan komputer dengan segala programnya yang terkesan rumit. Kalau toh diperlukan dengan mudahnya meminta orang lain yang ahli untuk membantunya. Beres sudah! .Begitu juga penggunaan ponsel hanya untuk berkomunikasi lisan dan mengirim pesan singkat saja kepada seseorang. Tanpa harus buka sana sini program yang ada. Apalagi digunakan untuk internet dan ngolah data. Pusing, katanya.

Di sisi lain gatek bisa menimbulkan stres kalau di beberapa unit di tempat bekerja pimpinan mengharuskan setiap karyawannya menggunakan teknologi baru komputer. Padahal komputer mampu untuk meningkatkan mutu fungsi organisasi dengan efisien, seperti dalam manajemen rekrutmen dan seleksi, pengolahan dan analisis data, manajemen kompensasi,  manajemen promosi, dan manajemen kinerja. Bagi mereka yang tidak terbiasa dan yang berusia relatif sudah tua, komputer menjadi ancaman perasaan. Begitu juga bisa terjadi pada karyawan yang berpendidikan relatif rendah dan belum berpengalaman cukup dalam menggunakan komputer. Ada semacam rasa gelisah apakah dia mampu mengoperasionalkannya ataukah tidak. Hal ini wajar karena merubah kebiasaan yang rutin manual ke situasi baru yang dinamis memerlukan kesiapan mental tinggi dan waktu yang cukup. Kalau tidak,  mereka akan terus menerus tertekan oleh adanya perilaku kerja berbasis teknologi maju.

Stres akibat penggunaan komputer dari mereka yang belum trampil akan bertambah yakni adanya kekhawatiran posisinya akan diganti oleh mesin komputer. Atau dengan kata lain akan terjadi pemutusan hubungan kerja (PHK). Padahal tidak demikian. Komputer hanyalah alat saja. Yang jauh terpenting apakah perusahaan sudah mempersiapkan penerapan teknologi baru tanpa harus terjadinya PHK. Intinya bagaimana memanusiawikan pekerjaan teknologi.

Stres juga bisa diperkecil dengan pendekatan AIDA. Teknik itu adalah bagaimana perusahaan perlu mengembangkan cara-cara introduksi komputer melalui peningkatan kesadaran (awarenes), minat (interest), keinginan menggebu-gebu (desire), dan aksi (action) di kalangan karyawannya. Untuk itu diperlukan program sosialisasi melalui penerangan dan penyuluhan. Kemudian dterapkan program internalisasi para karyawan melalui  pelatihan berbasis praktek dan kompetensi. Selanjutnya secara bertahap di setiap unit dikembangkan komputerisasi dengan supervisi dari yang akhlinya. Secara gradual yang pada awalnya terjadi tingkat kesulitan psikologis yang lumayan besar akan menjadi berkurang.  Pada gilirannya komputer bakal menjadi kebutuhan hampir semua karyawan.  

Pernahkah anda merasa tidak senang dengan lingkungan kerja bahkan mengalami panik berat? Saya  percaya setiap orang pernah mengalaminya. Yang membedakan hanyalah derajatnya saja. Misalnya menghadapi beban kerja berlebihan dimana anda tak mampu melakukannya. Bentuknya mulai dari kecemasan tentang kemampuan untuk bekerja dengan baik dan diterima oleh lingkungan kerja utamanya oleh pimpinan sampai pada kecemasan sebagai suatu kebiasan buruk. Karena kegagalan atau ketidakmampuan bekerja standar saja anda cemas. Kalau kondisinya buruk, gejala seperti itu akan berkembang menjadi fobia terhadap setiap pekerjaan yang diberikan pada anda dan terhadap lingkungan kerja. Termasuk di antaranya adalah fobia sosial,misalnya ketemu dengan rekan kerja apalagi dengan pimpinan anda.Pokoknya anda termasuk golongan yang mudah panik berat atau stres.

Ketika anda merasa cemas dan tidak tahu apa faktor penyebabnya biasanya akan timbul perasaan  panik berat.Dalam situasi sangat panik tersebut anda bisa jadi akan gugup,detak jantung semakin cepat, tangan gemetar, dan keluar keringat dingin. Segera, kecemasan anda terasa semakin besar dan tak terkendali. Lalu anda biasanya cepat-cepat menyendiri ke suatu tempat. Seara emosional anda mungkin berteriak atau menggerutu dengan kata-kata ”mengapa semua ini bisa terjadi?; apa salahku? mengapa orang lainnya seperti mengejekku? kalau begini sebaiknya aku pindah tempat pekerjaan saja”.

Kecemasan seperti itu bisa saja akan terulang lagi di tempat kerja baru. Bisa saja jadi anda tiba-tiba merasa cemas di tempat kerja yang baru  ketika masuk ke ruang kerja. Pasalnya karena anda  selalu mengingat-ngingat masa lalu dimana anda pernah gagal karena beban kerja berlebihan. Padahal di tempat yang baru bebannya lebih ringan. Sepertinya kecemasan anda sudah terkondisikan.

Nah kalau anda sedang menghadapi kecemasan kerja sebaiknya jangan membiarkannya.  Jangan coba-coba disembunyikan apalagi dipelihara. Kontra poduktif!. Anda sebaiknya segera  mengakui  ada yang salah dalam diri anda. Adukanlah semuanya kepada Allah dan minta jalan keluarnya. Upayakanlah relaksasi, meditasi dan berjanjilah anda akan mengabaikan hal-hal yang sensitif yang mengakibatkan anda mudah cemas. Dan harus percaya diri bahwa anda akan mampu mengatasi setiap kecemasan. Selain itu  bicaralah secara terbuka dengan rekan kerja, tutor, atau manajer anda. Ungkapkanlah apa yang anda alami. Dengan dialog yang padat empati, semangat kerja anda akan mulai tumbuh kembali. 

Saya percaya siapapun orangnya pernah menginstruksikan sesuatu kepada orang lain. Juga tentunya pernah diinstruksikan. Sekurang-kurangnya instruksi dari seorang bapak atau ibu kepada anaknya.  Dan sang kakak kepada adiknya. Tujuannya agar orang itu mau mengikuti permintaannya. Dalam dunia kerja instruksi adalah hal  biasa yang dilakukan oleh seseorang sesuai dengan statusnya. Namun di sisi lain mengapa ada orang yang menolak instruksi dari orang lain? Nah ini ada kaitannya dengan derajat pemahaman tentang instruksi itu sendiri. Juga karena  kurangnya pemahaman tentang pentingnya suatu tugas  dilaksanakan.

Kalau instruksi dilakukan, misalnya oleh seorang manajer, maka tujuan pemberian instruksi adalah agar setiap karyawan memahami apa yang ingin dikerjakan dan mengapa hal itu penting. Dalam hal ini instruksi  diartikan sebagai  petunjuk untuk mengerjakan sesuatu sesuai dengan prosedur operasi standar. Dengan demikian para subordinasi disamping memperoleh pemahaman yang lebih baik tentang apa yang seharusnya dikerjakan  juga untuk meningkatkan komitmennya. Untuk itu beberapa hal yang biasa dipertanyakan adalah apa yang akan dikerjakan dan kaitannya dengan unsur-unsur mutu, jumlah,  waktu, dan keamanan produk. Pertanyaan lainnya adalah mengapa orang-orang tertentu diminta untuk mengerjakannya; mengapa tugas itu dinilai penting; dan bagaimana mengerjakannya.

Karena pemberian instruksi itu merupakan suatu proses komunikasi maka keberhasilannya sangat bergantung pada unsur-unsurnya seperti sikap atau tampilan manajer (pemberi instruksi), ketepatan dan kejelasan isi instruksi, media atau salurannya apa, siapa yang akan mendapat instruksi, derajat kebisingan, dalam situasi seperti apa instruksi itu diberikan, dan apa saja simbol-simbol yang digunakan. Dalam prakteknya maka ada beberapa taktik agar pemberian instruksi kepada karyawan oleh manajer dapat berjalan efektif.

1.     Pilihlah karyawan tertentu yang memang tepat untuk diberi instruksi. Dengan kata lain perlu dipertimbangkan aspek-aspek yang menyangkut kemampuan, minat, dan keinginan dari karyawan untuk melaksanakan instruksi.

2.     Uraian tugas yang diberikan lewat instruksi benar-benar harus dipahami oleh pihak karyawan. Kalau dirasakan ada keragu-raguan dari karyawan tidak ada salahnya dilakukan penjelasan ulang tentang instruksi. Jangan segan untuk memberi kesempatan kepada karyawan untuk bertanya atau bahkan menanggapi tentang isi instruksi.

3.     Manajer perlu mempertimbangkan faktor situasi dalam pemberian instruksi. Adalah bijak kalau manajer tidak memberi instruksi kepada karyawan tertentu ketika yang bersangkutan sedang dilanda emosi berat misalnya sedang marah atau sedih. Jangan sampai timbul kesan bahwa manajer tidak memiliki empati. Pendekatan persuasi dan murah senyum sangat dianjurkan.

4.     Menghindari reaksi negatif seperti adanya kesan tindakan diskriminasi kepada karyawan. Kalau tidak diantisipasi lewat-lewat penjelasan terinci maka yang dikhawatirkan adalah munculnya friksi-friksi di antara karyawan. Atau malahan friksi antara karyawan dan manajernya. 

5.     Setiap pemberian instruksi perlu dilakukan pemantauan sejauh mana tugas telah dilaksanakan karyawan dengan baik. Pemantauan ini perlu dilakukan untuk memperkecil deviasi antara isi instruksi, proses, dan hasilnya. Akhirnya hasil pemantauan dan evaluasi pelaksanaan instruksi akan dipakai untuk memperbaiki rencana operasional pemberian tugas-tugas berikutnya. 

Mutu suatu produk (barang dan jasa) merupakan fungsi dari strategi dan cara berbisnis. Strategi dan cara berbisnis yang semakin efisien akan semakin tinggi pula mutu produk yang dihasilkan. Karena strategi sumberdaya manusia (SDM) merupakan turunan dari strategi bisnis maka semakin efisien cara meningkatkan mutu SDM semakin tinggi pula kinerja karyawannya. Pada gilirannya kinerja perusahaan pun bakal meningkat.

Pada tahun ‘90an, Stannah , perancang dan pengusaha pabrik  tangga-lif untuk orang-orang yang jompo telah berusaha tetap tekun bertahan di bidangnya. Pada tahun 2003, dia meraih penghargaan dari the British Institute of Management untuk karyanya di bidang produk rekayasa di Inggris Raya (Kriss Cole,Management,2005). Keberhasilan perusahaannya terwujud karena dia  taatasas berfokus pada mutu yang diadopsinya sejak tahun 2000.

Untuk itu dia mereorganisasi perusahaannya seperti dalam hal pengembangan model tim dan sel-sel mutu kerja, memperbaiki prosedur operasi standar, dan memeriksa secara seksama rantai suplai atau sistem pelayanan langsung terhadap pelanggan. Karena mengadopsi fokus pada mutu secara taatasas maka produktifitas perusahaannya telah melonjak pesat. Sekitar 60 % kerusakan hasil dapat ditekan atau menurun tajam, derajat ketepatan waktu pengiriman produk ke pelanggan telah meningkat menjadi 99%, dan output telah meningkat sekitar 57%.

Pada dasarnya ada beberapa upaya kunci dalam mengelola mutu khususnya dalam peningkatan mutu SDM antara lain,

(1)    membangun budaya atau falsafah mutu;dengan kata lain perilaku menunda-nunda pekerjaan, kesalahan dan kerusakan hasil, dan ketidak-harmonisan interaksi kerja tidak dapat ditolerir  oleh semua tim kerja.

(2)   menerapkan metode terbaik dalam pelatihan sambil bekerja seefektif mungkin,

(3)    mutu para manajer dikembangkan agar selalu  siap membantu para karyawannya dalam peningkatan mutu hasil,

(4)    mendorong setiap karyawan agar kerja yang dilakukannya selalu berorientasi pada mutu,tentunya diikuti dengan penghargaan,

(5)    menghilangkan unsur penghalang bagi karyawan untuk mengembangkan gagasan-gagasannya dalam hal peningkatan mutu,

(6)    membangun suasana kebersamaan diantara karyawan dan juga dengan manajemen dalam suasana kemitraan kerja. 

Dalam melakukan suatu pekerjaan, misalnya di unit tertentu, maka akan tampak ada karyawan  yang bekerja bersama-sama tetapi ada pula yang bekerja sendiri-sendiri. Kondisi itu bisa disebabkan karena unsur intrinsik atau dari perilaku setiap individu. Misalnya kalau bekerja sendiri-sendiri karena kekurang-sadaran tentang arti tujuan dan pentingnya bekerja dalam satu tim kerja, kurang percaya diri atau kurang percaya pada orang lain dan pimpinan, dan kurang semangat dalam bekerja dalam kelompok.Namun bisa jadi karena unsur pimpinan dalam mengarahkan dan mengendalikan karyawannya kurang efektif. Pertanyaannya bentuk mana yang lebih bermanfaat?.

Bekerja berkelompok tentu saja akan lebih efektif ketimbang bekerja sendiri-sendiri. Berkelompok berarti terjadi interaksi sesama karyawan. Interaksi dapat berupa saling kerjasama dan saling membantu sesama karyawan. Sementara itu dalam berinteraksi bakal terjadi pula saling berbagi dalam hal pengalaman, pengetahuan, dan ketrampilan. Bahkan tidak tertutup kemungkinan saling nasehat menasehati.

Manfaat berinteraksi lainnya adalah terjadinya saling kebergantungan sesama. Kondisi ini bukanlah merupakan sesuatu yang bersifat lemah. Namun justru adanya fenomena saling bersinergis. Malahan dapat dijadikan sebagai potensi unggul.  Dalam hal ini potensi kesadaran dan semangat yang sama untuk meraih kinerja tinggi. Kalau ini terjadi maka potensi tersebut lebih mudah dibangun. Mereka sadar bahwa mereka hidup dalam suatu sistem sosial di lingkungan pekerjaannya; “berinteraksi secara dinamis baik dalam suka maupun duka”.  

Dalam   setiap melakukan pekerjaannya, idealnya setiap orang ingin memahami faktor-faktor di sekelilingnya. Terutama pemahaman tentang kepribadian sesama karyawan atau bos (manajer)nya. Dengan demikian hubungan kerja di antara karyawan dan dengan manajer akan berjalan efektif. Saling menyalahkan akan semakin diperkecil.Sementara yang terjadi adalah terbangunnya saling percaya dan saling memahami pribadi masing-masing.

Bagi mereka yang mampu membangun hubungan kerja yang efektif selalu berwajah dan bersikap cerah dan enerjetik. Orang seperti ini berpandangan positif terhadap lingkungannya. Mereka banyak memiliki teman dan bahkan sahabat. Sebaliknya yang berpandangan negatif. Mereka cenderung dapat menyebabkan suasana kerja penuh depresi dan melelahkan. Orang yang berspirit rendah seperti ini bisa mempengaruhi teman-temannya. Orang lain bakal  menghindari bahkan menjauhinya.Untuk saling memahami sesama kolega kerja dan manajer maka diperlukan pemahaman tentang beragam tipe orang (disarikan dari Kris Cole, Management,2005).

          Golongan pertama disebut sebagai ”dominant directors”. Orangnya bersifat ekstrovert dan berfokus pada tugas. Kalau bekerja didasari keramahan, langsung atau tidak berbelit, berorientasi pada hasil dan persaingan, dan sering dimotivasi oleh kekuasaan.Selain itu biasanya orang-orang bersifat itu siap berkonfrontasi dengan orang lain, membuat keputusan dengan mudahnya,dan ambisius. Mereka menikmati pengalihan tanggung jawab dan menolak kekuasaan dari orang lain. Saking sifatnya yang selalu bergerak cepat, mereka  kadang-kadang tampak berlaku kasar, lancang, dan tidak sabar. Selalu melangkah cepat, ingin selalu sesuatu dikerjakan dengan benar dan segera, dan tidak menyukai hasil yang buruk.

          Untuk bisa bekerja efektif dengan tipe ”pengarah dominan” maka perlu berkomunikasi dengan jelas, akurat, dan langsung ke persoalan dengan cepat. Jangan bertele-tele. Hindari berbicara hal-hal yang teoritis atau abstrak, konseptual,dan berbagai masalah yang menyangkut orang lain. Perlakukanlah dia dengan semangat kerja tinggi dan biarkanlah dia berpikir sebagai orang yang bertanggung jawab akan pekerjaannya.

          Golongan kedua yang juga ekstrovert dan berfokus pada persoalan-persoalan orang adalah ”interacting socialisers”. Golongan ini senang kepada setiap orang dan bekerja di tengah-tengah mereka. Beberapa sifat yang menonjol antara lain adalah antusias, optimistis, mudah bersosialisasi, senang bicara, persuasif dan impulsif. Mereka juga bagus dalam mempengaruhi orang lain, sifat senang dan sayang pada orang lain, enerjetik, kreatif, dan terbuka dengan perasaan orang lain. Selain tiu mereka juga mengembangkan perubahan, kecenderungan-kecenderungan dan gagasan baru, dan pengakuan terhadap prestasi. Namun yang perlu diketahui bahwa mereka sering bekerja tidak teratur dan kurang memperhatikan hal-hal yang rinci, sia-sia, mudah digugah, manipulatif, dan tidak disiplin.

          Mengembangkan hubungan kerja yang baik dengan golongan tersebut tentunya dengan membangun hubungan individual yang efektif. Caranya antara lain menghindari untuk  bicara tentang pekerjaan secara rinci. Sebaliknya berfokuslah pada gambaran dan visi yang besar. Biarkan mereka bicara, berpartisipasi, memotivasi,dan menciptakan suasana menyenangkan. Perlakukanlah mereka sebagai sahabat.

          Golongan berikutnya adalah yang disebut ”steady relaters”. Mereka umumnya introvert, fokus pada orang dan hubungan kerja dalam menyelesaikan tugas dengan komplit. Mereka tidak menyukai konflik dan lebih menyenangi rutinitas yang sudah ada dan stabil ketimbang sesuatu yang belum dicoba dan diuji. Cenderung bersikap diam dan sering berlaku tidak tegas. Namun mereka loyal, stabil, taatasas, seolah sebagai pemain tim yang gampangan, penolong dan suka membuat orang senang. Sebagai pemikir dan pendengar yang baik,mereka senang membuat orang yang sedang marah menjadi tenang kembali. Mereka juga sebagai perekat dalam membangun tim kerja yang solid. Namun disi lain kadang-kadang tingkah mereka terlihat kurang meyakinkan, bimbang, janggal, posesiv, dan umbar janji yang terkadang goyah.

          Untuk menemukan pemikiran atau opini seorang “steady relater”, kita harus banyak bertanya dengan pertanyaan terbuka dan mendengarkannya secara hati-hati. Jangan memandang rendah mereka apakah dalam hal loyalitas dan kontribusi mereka.

          Golongan keempat disebut “conscientious thinkers”; introvert yang fokus pada tugas dan memiliki keinginan kuat dalam mencapai prestasi. Mereka menikmati kegiatan studi dan alisis. Mereka bekerja dengan rajin, obyektif, dan dengan cara-cara yang sistematik dan teratur. Juga bekerja serius, akurat, dan perfeksionis yang menghasilkan mutu output tinggi. Di samping itu mereka juga dapat bersifat kaku, cerewet, perhitungan,   dan lambat dalam pengambilan keputusan. Jadi kalau ingin membangun hubungan kerja dengan mereka secara efektif perlu menghindari berbicara bertele-tele. Kalau akan mengkritisi kita harus melakukannya dengan taktis dan dukungan argumentasi yang jelas dan terinci. Mengajak lebih taktis ketimbang instruksi. Orang bertipe ini sulit menerima desakan dan usulan yang terburu-buru.                       

Laman Berikutnya »