Agustus 2007


Ketertinggalan terjadi ketika seorang karyawan tidak lagi memiliki pengetahuan atau kemampuan yang dibutuhkan untuk melaksanakan pekerjaan yang penuh tantangan dengan sukses. Dalam perubahan yang cepat di bidang teknis tinggi, seperti keteknikan dan komputerisasi administrasi, ketertinggalan dapat terjadi dengan cepat. Di antara para manajer, setiap perubahan dapat saja diikuti/dihadapi dengan lebih lambat dan mungkin tidak memperhatikan ketertinggalannya, seperti dalam hal sikap yang tidak tepat dan kinerja yang buruk. Ketertinggalan bisa jadi sebagai hasil dari kegagalan seseorang untuk mengadaptasikan dirinya pada teknologi baru, prosedur baru, dan perubahan-perubahan lainnya. Semakin cepat perubahan lingkungan, semakin memungkinkan hal ini menjadikan karyawan tertinggal.

Beberapa pengusaha merasa segan untuk mengambil tindakan yang keras dan memecat karyawan yang tertinggal, utamanya terhadap karyawan yang telah lama bekerja di perusahaan. Sebagai gantinya, beberapa karyawan mungkin diberikan pekerjaan-pekerjaan tertentu dimana ketertinggalan mereka tidak menjadi permasalahan. Selain itu, keterampilan mereka bukanlah sebagai ketertinggalan. Sebagai contoh, ketika seorang eksekutif menengah/puncak tidak melakukan pekerjaan dengan memuaskan. Kemudian mereka terkadang dipromosikan sebagai wakil ketua sebuah dewan, di mana mereka memainkan sebagai penasihat atau menghadiri acara-acara seremonial, seperti pesta perjamuan untuk pensiunan karyawan. untuk para karyawan dengan tingkat yang lebih rendah. Solusinya berupa program pengembangan tambahan.

Menghindari terjadinya ketertinggalan merupakan sebuah tantangan utama untuk departemen SDM. Dengan menilai kebutuhan dari karyawan dan memberikan mereka program untuk mengembangkan keterampilan baru, departemen SDM seharusnya menerapkan programnya dengan proaktif (sebelum ketertinggalan terjadi). Jika program dirancang secara reaktif, sesudah ketertinggalan terjadi, hal itu sangat mungkin kurang efektif dan lebih mahal.

Ketika seorang karyawan mencapai taraf tanpa adanya kemajuan karir, ketertinggalan sangat mungkin terjadi. Taraf tanpa kemajuan karir terjadi ketika seorang karyawan melakukan pekerjaan sedemikian rupa tidak untuk diturunkan pangkatnya atau dipecat, tetapi yang bersangkutan tidak begitu cocok untuk dipromosikan. Ketika karyawan menyadari bahwa dia berada pada taraf tanpa kemajuan, motivasi untuk hanya ingin tetap pada posisinya mungkin dapat dikurangi. Banyak perusahaan menggunakan pendidikan berkelanjutan untuk kalangan manajemen menengah dan tingkat lebih atas untuk melawan ketertinggalan, misalnya melalui kegiatan pelatihan khusus setingkat perguruan tinggi, seminar, dan simposium.  

         Ada pepatah tua: manajer dapat dengan mudah menggiring kuda kedalam air tetapi manajer tidak dapat memaksanya untuk minum. Mengapa demikian? Karena kuda baru akan minum kalau ia sedang haus. Begitu pula dengan manusia. Mereka baru akan mengerjakan sesuatu kalau ada yang mereka inginkan atau kalau ada motivasi untuk mengerjakannya. Motivasi itu timbul tidak saja karena ada unsur di dalam dirinya tetapi juga karena adanya stimulus dari luar. Seberapa pun tingkat kemampuan yang dimiliki seseorang mereka pasti butuh motivasi. Dengan perkataan lain potensi sumberdaya manusia adalah sesuatu yang terbatas. Kinerja seseorang dengan demikian merupakan fungsi dari faktor-faktor kemampuan dan motivasi dirinya.

Pekerjaan seorang manajer di tempat kerjanya adalah mendapatkan hasil pekerjaan yang dilakukan para karyawannya. Untuk itu manajer harus mampu memotivasi mereka. Namun itu mudah diucapkan, sulit diterapkan. Motivasi sebagai teori  merupakan hal yang sulit untuk diparaktekan karena ia menyangkut beragam disiplin ilmu.

          Motivasi diibaratkan sebagai jantungnya manajemen karyawan. Motivasi merupakan dorongan yang membuat karyawan melakukan sesuatu dengan cara dan untuk mencapai tujuan tertentu. Tidak ada keberhasilan mengerjakan sesuatu, seperti mengelola karyawan, tanpa adanya motivasi baik dari manajer maupun dari karyawan.  Manajer membutuhkan ketrampilan untuk memahami dan menciptakan kondisi dimana semua anggota tim kerja dapat termotivasi. Ini tantangan besar karena tiap karyawan memiliki perbedaan karakteristik dan respon pada kondisi yang berbeda.

          Sementara, kondisi itu sendiri termasuk jenis masalah selalu berubah-ubah sepanjang waktu. Semua itu sebagai prasyarat mencapai motivasi karyawan yang efektif yang didukung lingkungan manajemen dan kepemimpinan yang nyaman. Sebaliknya karyawan yang tidak memiliki motivasi dicirikan antara lain oleh sering stres, sakit fisik, malas bekerja, kualitas kerja rendah, komunikasi personal yang kurang, dan masa bodoh dengan tugas pekerjaannya.

 Sumber: Tb Sjafri Mangkuprawira dan Aida Vitayala Hubeis,2007, Manajemen Mutu SDM,PT Ghalia Indonesia,Jakarta.  

Peran komunikasi dalam suatu organisasi sangat penting. Tidak ada seorangpun dalam keseharian tugasnya tanpa  berkomunikasi. Baik itu bertema masalah pekerjaan maupun masalah di luar pekerjaan, seperti masalah keluarga, politik, sosial dan ekonomi nasional. Semua ini pasti dilakukan lewat komunikasi. Juga baik itu dilakukan melalui jalur vertikal (atasan-bawahan) maupun jalur horisontal (kolega setingkat).

Komunikasi sudah merupakan  kebutuhan manusia sejak mereka lahir di dunia. Bayi jika punya keinginan untuk minum dan makan biasanya ditandai oleh simbol menangis. Begitu pula ketika dia ngompol. Ketika ibunya atau siapapun menggodanya dia akan tersenyum bahkan tertawa lepas. Semuanya itu terjadi karena ada komunikasi. Disitu ada hubungan bathin timbal balik. Semakin besar si bayi hingga dewasa maka semakin kompleks isi pesan yang ingin disampaikan dan begitu pula cara komunikasi yang digunakannya.

Ketika manajer menginginkan sesuatu dari orang lain pasti manajer berkomunikasi dengan orang tersebut apakah dengan cara berbicara langsung, berkirim surat, menelepon, mengirim E-mail atau menyampaikan pesan lewat orang lain. Manakala manajer ingin agar gagasannya diterima atasan (boss) atau oleh siapapun yang berkepentingan maka pasti pula dia harus berkomunikasi.  Namun pernahkah gagasan atau pesan manajer sulit dimengerti bahkan diabaikan oleh orang lain? Dalam praktiknya hal itu dapat terjadi karena  komunikasi yang dilakukan oleh manajer tidak diperkaya oleh perbendaharan kata yang cukup, terlalu banyak bicara, berbicara tanpa berpikir matang, dan atau berkomunikasi dengan menggunakan bahasa tubuh  yang kurang mengesankan pihak lain.

Seberapa jauh proses penyampaian gagasan baru oleh manajer, misalnya kepada boss,  berhasil dengan baik sangat ditentukan oleh berbagai faktor. Faktor-faktor tersebut meliputi kondisi dan perilaku manajer sebagai pengirim gagasan atau pesan, penerima  pesan (boss), media yang dipakai, isi pesan, simbol-simbol,  dan cara pesan yang disampaikan serta suasana komunikasi itu sendiri.  Keberhasilan itu akan dicerminkan oleh tidak adanya kesenjangan pemahaman antara pengirim dan penerima pesan serta relatif tak ada konflik. Dengan kata lain proses interaksi terjadi dengan positif. Dalam keadaan dimana gagasan itu disetujui atasan untuk dilaksanakan maka : boss senang, manajer pun girang. 

Pada masa Timur Lenk, infrastruktur rusak, sehingga hasil pertanian dan pekerjaan lain sangat menurun. Pajak yang diberikan daerah-daerah tidak memuaskan bagi Timur Lenk. Maka para pejabat pemungut pajak dikumpulkan.

Mereka datang dengan membawa buku-buku laporan. Namun Timur Lenk yang marah merobek-robek buku-buku itu satu per satu, dan menyuruh para pejabat yang malang itu memakannya. Kemudian mereka dipecat dan diusir keluar.

Timur Lenk memerintahkan Nasrudin yang telah dipercayanya untuk menggantikan para pemungut pajak untuk menghitungkan pajak yang lebih besar. Nasrudin mencoba mengelak, tetapi akhirnya terpaksa ia menggantikan tugas para pemungut pajak.

Namun, pajak yang diambil tetap kecil dan tidak memuaskan Timur Lenk. Maka Nasrudin pun dipanggil.Nasrudin datang menghadap Timur Lenk. Ia membawa roti hangat.“Kau hendak menyuapku dengan roti celaka itu, Nasrudin ?” bentak Timur Lenk. “Laporan keuangan saya catat pada roti ini, Paduka,” jawab Nasrudin dengan gaya pejabat.

“Kau berpura-pura gila lagi, Nasrudin ?” Timur Lenk lebih marah lagi. Nasrudin menjawab takzim, “Paduka, usiaku sudah cukup lanjut. Aku tidak akan kuat makan kertas-kertas laporan itu. Jadi semuanya aku pindahkan pada roti hangat ini.”

Sumber:Kisah-kisah Teladan, Humor Sufi (18 Juni 2007)

          Seringkali dalam dunia bisnis dikenal motto atau bahkan slogan “manusia adalah aset terpenting bisnis kami”. Secara eksplisit hal itu untuk menghargai mereka. Namun bagaimana dalam prakteknya? Tidak jarang terjadi ketidak-taatasan dengan kenyataan. Diagungkan dalam motto, tetapi tertindas dalam prakteknya. Misalnya karena perusahaan terlalu banyak menggunakan pola produksi berpadat modal sebagai pengganti unsur porduksi manusia. Alasannya demi efisiensi.

         Sementara itu bisa jadi karyawan hanya dipandang sebagai unsur produksi yang tidak ada bedanya dengan unsur lainnya dan kurang manusiawi. Sebagai contoh, masih ada perusahaan yang menerapkan sistem upah, iklim kerja,dan kepemimpinan yang kurang kondusif. Ujung-ujungnya terjadilah protes berupa demonstrasi dan mogok kerja.  Pihak manajemen tidak tinggal diam lalu mengambil jalan pintas berupa pemutusan hubungan kerja.

        Secara universal sebenarnya karyawan dan potensinya adalah elemen utama dari keberhasilan suatu bisnis. Berbeda dengan unsur produksi lainnya, karyawan memiliki kepribadian yang aktif, banyak menggunakan intuisi, dinamis, dan sensitif. Tanpa manusia tidak mungkin sebuah proses produksi akan berjalan optimum sekalipun terdapat unsur substitusi. Tinggal lagi bagaimana setiap karyawan dikondisikan sedemikian rupa agar motivasi dan produktifitas kerjanya selalu tinggi.

       Bagaimana  perusahaan seharusnya  mampu mengoptimumkan sumberdaya manusia berupa tingkat pengetahuan, ketrampilan, sikap, etos kerja, emosi, kejujuran, dan kepemimpinan lewat proses pembelajaran secara berkelanjutan adalah menjadi hal sangat penting. Perkembangan kebutuhan materi dan bukan materi  para karyawan pun seharusnya terus dipantau dan sejauh mungkin dipenuhi perusahaan. Sejalan dengan itu mereka sangat layak diperlakukan sebagai mitra ketimbang sebagai bawahan yang sangat kental dengan aturan hirarkis.

     Dengan demikian antara kepentingan perusahaan dan kepentingan karyawan mengalami sinergitas yang tinggi. Pendekatan ini dinilai penting manakala  perusahaan tergolong sebagai organisasi belajar. Yakni suatu perusahaan yang selalu menekankan dan berorientasi pada mutu proses dan hasil (kinerja) dimana pusat kegiatannya terletak pada peran strategis sumberdaya manusia.

Ada seorang pegawai negeri Inggris yang berada di gedung, lantai 26. Tiba tiba ada yang berteriak,“Alfred…! Alfred…! anak perempuanmu mati tertabrak mobil!!”

Pegawai negeri itu kaget dan langsung melompat dari lantai 26.

Saat tubuhnya melewati lantai 14, ia baru sadar kalau ia tak punya anak perempuan.

Saat melewati lantai 5, ia baru sadar kalau ia belum menikah, apalagi punya anak perempuan.

Saat sampai tanah, ia baru ingat kalau namanya itu bukan ALFRED. 

sumber:  Nadya Anwar, Ketawa.com

Nah, apa yang sebenarnya terjadi pada Alfred? Emosikah? Panikkah? atau Linglungkah? Apakah kita juga pernah seperti dia walau kejadiannya tidak seekstrem  itu?
 

         Perusahaan  Cemex, adalah produsen semen ketiga terbesar di dunia dan telah menjadi unggul di pasar global   dengan secara terus-menerus bekerja untuk meningkatkan layanan yang diberikan kepada para pelanggannya, dimana pun mereka berada. Cemex (www.cemex.com), berpusat di Monterrey, Meksiko, mengikuti prinsip-prnsip tertentu yang diyakini membuat “Cemex” menjadi berbeda”. Prinsip itu mencakup peningkatan layanan pelanggan, teknologi yang berfokus pada pelanggan, efisiensi operasi, pengembangan manajemen, efisiensi ekologi, memberdayakan orang-orang, kepemimpinan pasar, berpikiran strategis, bersemangat untuk belajar, dan berpandangan global.

Cemex yakin bahwa untuk berhasil dalam lingkungan global yang ketat persaingannya, manajer memerlukan sudut pandang yang multi budaya. Perusahaan itu telah melaksanakan beberapa inisiatif yang mencangkup program pendidikan yang mendorong komunikasi yang efektif dan penyatuan kantor-kantor Cemex di seluruh dunia, program ekspatriat yang melalui program itu para eksekutif  dari negara-negara yang berbeda diberi posisi kunci di sejumlah fasilitas di negara asing, dan kegiatan lain yang memberi peluang para manajer untuk memperbanyak pengalaman globalnya. Manajer perusahaan seperti Raymundo Gonzales, seorang manajer divisi perdagangan internasional, menemukan betapa pentingnya memahami pengelolaan dalam lingkungan global.

Walaupun ditempatkan di Monterrey, Meksiko, Gonzales akan sering bekerja di operasi Camex di Asia, terutama di Indonesia, Semen Gresik. Perusahaan yang beroperasi di bidang pabrikasi itu merupakan yang terbesar bagi Cemex di luar Meksiko. Sebelumnya secara resmi bergabung dengan Gresik, Cemex telah banyak melakukan perdagangan semen di Asia. Tidak diragukan lagi bahwa bisnis di Asia tersebut penting bagi rencana masa depan Cemex.

Ada beberapa kesamaan antara Meksiko dan Indonesia. Keduanya adalah negara berkembang di mana perusahaan harus menciptakan iklim kerja yang menyenangkan dan mereka kadangkala harus bekerja dengan teknologi yang terbatas. Tetapi perbedaannya tampaknya jauh lebih besar. Sebagai contoh, karakteristik budaya kedua negara itu sangat berbeda. Mayoritas agama (Katolik dan Islam), selera musik, dan makanan adalah beberapa perbedaan yang harus dihadapi oleh para manajer Cemex. Tidak mudah bagi para manajer Cemex untuk melakukan penyesuaian segera. Begitu pula bagaimana pendekatan yang diperlukan agar orang Meksiko dan Indonesia dapat bekerjasama dengan sang manajer. (Sumber: Robbins & Coulter, 2002)   

Laman Berikutnya »