Mengelola karyawan yang dilakukan seorang manajer ternyata gampang-gampang sulit. Mengapa? Sepertinya mudah karena mereka terikat pada hirarki struktural perusahaan. Namun tidak demikian karena karyawan sebagai manusia memiliki keunikan. Mereka memiliki perasaan, intuisi, keinginan, dan kepribadian aktif serta permasalahan yang beragam satu sama lainnya. Karena itu pendekatan pada mereka misalnya dalam hal membangun motivasi kerja pada satu orang dengan yang lainnya bisa jadi berbeda-beda. Sementara bisa juga pendekatannya sama yakni yang menyangkut kebutuhan universal, misalnya dalam hal menyediakan kebutuhan dasar tentang kesejahteraan, pendidikan dan latihan.

         Sebelum melakukan program membangun motivasi, kedisiplinan, dan komitmen,misalnya, maka manajer hendaknya sudah mengetahui dan memahami karakteristik para karyawannya. Hal ini sangat penting dilakukan mengingat posisi karyawan di perusahaan. Mereka tidak sekedar sebagai unsur produksi namun juga sebagai unsur investasi perusahaan yang efektif. Karena itu mutu SDM mereka perlu dikembangkan dan dipelihara tidak saja dalam konteks kinerja namun juga kepuasan kerja. Dengan demikian mereka diharapkan akan betah berada di perusahaan dalam waktu relatif lama. Strategi untuk mencapai itu adalah bagaimana meningkatkan keterikatan mereka pada organisasi.

        Yang dimaksud dengan keterikatan (engagement) adalah kepatuhan seseorang (karyawan manajemen dan nonmanajemen) pada organisasi yang menyangkut visi, misi dan tujuan perusahaan dalam proses pekerjaannya. Bukan dalam arti pemahaman saja namun juga dalam segi pelaksanaan pekerjaannya. Karyawan yang memiliki keterkaitan dengan organisasi dicirikan oleh beberapa hal yakni (1) sangat memahami visi, misi, dan tujuan program serta peraturan organisasi; (2) menyenangi pekerjaan mereka; (3) motivasi kerja yang tinggi; (4) selalu meningkatkan mutu kinerja; (5) merupakan sumber gagasan baru; (6) manajer dan karyawan saling menghormati; (7) mampu membangun tim kerja yang andal; dan (8) merasa sebagai bagian keluarga besar perusahaan.

        Keterikatan pada perusahaan menjadi ciri utama keberhasilan perusahaan dalam menangani masalah sumberdaya manusia karyawan. Semakin tinggi keterikatan karyawan dengan organisasi semakin baik kinerjanya dan pada gilirannya semakin baik kinerja perusahaannya. Karyawan bekerja tidak melulu untuk meraih kompensasi finansial saja namun juga nonfinansial seperti penghargaan personal dan karir. Karena itu tidak mungkin membangun keterikatan mereka hanya dengan pendekatan yang sangat bersifat struktural. Mereka sebagai individu pertama kali harus “diikat” dengan pendekatan sistem nilai. Sistem budaya organisasi sekaligus budaya kerja korporat (efisien, mutu, transparan dan akuntabilitas) harus ditanamkan sejak mereka masuk ke sistem sosial yang baru yakni perusahaan. Secara bertahap mereka dibina sehingga sistem nilai di perusahaan sudah menjadi kebutuhannya.

        Penerapan sistem nilai seharusnya inheren dengan kebutuhan universal karyawan. Jangan sampai terjadi benturan nilai. Dengan kata lain perusahaan jangan terlalu berorientasi pada keuntungan semata namun mengabaikan kebutuhan karyawan akan kesejahteraannya. Dan jangan lupa dengan keterikatan yang begitu tinggi, karyawan bukannya tidak memiliki daya kritis. Disinilah pihak manajer harus selalu menampung pandangan-pandangan baru dari karyawan. Tak perlu ada resistensi atas kritikan-kritikan progresif dari karyawan. Tidak tertutup kemungkinan karena begitu eratnya keterikatan, para karyawan akan “berlomba-lomba” untuk bekerja dan menghasilkan kinerja terbaiknya.

         Memasuki era bisnis global berarti meningkatnya kesiapan para pebisnis domestik menyambut kedatangan pekerja dari luar negeri. Hal demikian tidak bisa dihindari ketika perusahaan masuk dalam aliansi manajemen sumberdaya manusia internasional. Dalam hal ini kecenderungan menghadapi bisnis global dan keragaman pekerja juga menjadikan tantangan tersendiri bagi departemen SDM. Kultur perusahaan antarnegara bisa jadi berbeda signifikan. Lalu apa saja yang harus dilakukan perusahaan domestik?

         Sebagai contoh, sikap budaya tentang peranan perempuan yang meningkat dalam pekerjaan menyebabkan banyak perusahaan melakukan rancangan kembali program pengembangan mereka dan menempatkan perempuan dalam pekerjaan-pekerjaan yang telah dilakukan laki-laki. Begitu pula keragaman tingkat pendidikan di antara para pekerja telah mengarahkan perusahaan untuk meningkatkan sejumlah fasilitas, seperti bahan bacaan, tulisan, aritmatik, dan bahasa Inggris bagi pekerja asing. Bagi sebagian besar pekerja yang tidak berbahasa Inggris di beberapa perusahaan, bahan-bahan pelatihan terkadang di adaptasikan ke bahasa yang dikuasainya.

         Departemen SDM yang proaktif akan mengembangkan program-programnya termasuk pelatihan yang beragam. Di sini perhatian kurang diberikan pada banyak model permainan peran atau pemodelan perilaku, tetapi lebih pada menciptakan sensitivitas pekerja pada ragam kondisi tempat kerja. Sebagai contoh, berikut ini disajikan hasil sebuah survei di USA tentang beragam pelatihan yang dilakukan perusahaan-perusahaan untuk memperkecil keragaman berbagai aspek kehidupan di kalangan pekerja dari berbagai negara (% dari total perusahaan).

a. Pelatihan sensitivitas keragaman kultural: 53%.

b. Pelatihan komunitas silang budaya: 32%.

c. Pelatihan isu gender: 42%.

d. Pelatihan gangguan karena penempatan kerja yang bebas: 71%.

e. Pelatihan kesadaran seksual: 15%

f. Pelatihan kesadaran ketidakmampuan/kekurangan diri: 56%.

         Ketika sebuah perusahaan menyediakan pelatihan untuk orang-orang asing, isi atau muatan dan pelayanan harus disesuaikan dengan kebiasaan dan harapan lokal antara lain dalam hal teknik pembelajaran, gaya kepemimpinan, metode diskusi, dan metode praktek kerja. Termasuk susunan tempat duduk, periode dan waktu pelatihan, makanan, dan akomodasi. Ketika pelatihan tingkat internasional diterapkan, perusahaan memfasilitasinya dengan program pementoran, yang biasanya dilakukan oleh tingkat wakil direktur atau di atasnya. Disini, mentor berfungsi mengurangi rasa khawatir atau rasa bingung di kalangan pekerja asing dengan memfasilitasi bimbingan dan kontak-kontak perorangan. Semuanya membutuhkan perhatian yang berfokus pada penyesuaian pekerja asing dalam mengadaptasi kultur masyarakat dan perusahaan. Hal demikian sangat penting agar terjadi saling berbagi visi diantara para pekerja domestik dan asing. Sekaligus terjadi sinergitas proses pekerjaan diantara dua kelompok pekerja itu.

        Jumlah penduduk miskin di Indonesia kini diperkirakan mencapai 35 juta jiwa. Jumlah itu tidaklah sedikit. Dan berkait dengan akses kesejahteraan sosial ekonomi misalnya akses belajar maka fenomena kemiskinan menjadi sangat penting. Tentunya pada tataran mikro tak semua penduduk miskin akan miskin pula semangat belajarnya. Mereka akan berupaya dengan segala keterbatasannya ingin dan dapat meraih prestasi belajar. Pertanyaan dari isyu yang berkembang adalah adakah hubungan antara kemiskinan dan prestasi belajar?

        Tampaknya hampir tidak mungkin dihubung-hubungkan. Kalau toh ada hubungan, hipotesisnya yang secara akal sehat bakal diterima yakni semakin tinggi tingkat kemiskinan keluarga berhubungan dengan semakin rendah semangat dan prestasi belajar keluarga. Jadi tidak ada keberdayaan bagi keluarga tertinggal untuk meraih tingkat pendidikan yang tinggi bagi anggota keluarganya. Orangtua sudah putus asa untuk menyekolahkan anak-anaknya ke tingkat yang lebih tinggi.Apakah kesimpulan itu selalu benar?. Secara agregat mungkin benar. Namun untuk beberapa kasus tertentu mangapa hipotesis itu ditolak? Untuk itu kita coba telaah dari unsur motivasi para kepala keluarga miskin dalam mengangkat harkat anak-anaknya di bidang pendidikan.

          Semangat belajar dan peluang untuk meraih tingkat pembelajaran yang semakin tinggi bisa dilihat dari sisi yang berbeda. Sudah hampir diduga bahwa semakin miskin suatu keluarga semakin kecil peluang untuk dapat menyekolahkan anak-anaknya. Intinya karena keterbatasan sumberdaya finansial. Namun apakah dengan demikian semangatnya untuk meningkatkan harkat pendidikan anak-anaknya pupus sudah? Bagaimana kalau kita melihatnya dari sisi motivasi orangtuanya? Dengan asumsi teori motivasi berlaku pada setiap individu maka seseorang yang berasal dari keluarga miskin, walau sekecil apapun, memiliki kebutuhan dalam bentuk harga diri dan aktualisasi diri. Kalau asumsi itu diterima maka semakin miskin orangtua semakin terdorong untuk menambah pendapatannya untuk pengeluaran konsumsi plus untuk investasi pendidikan anak-anaknya.

          Beberapa kasus membuktikan karena motif semangat untuk mencerdaskan anaka-anaknya begitu besar maka tidak jarang ada bapak dan ibunya melakukan pekerjaan apapun asalkan legal atau halal. Ada seorang ibu di Ambon yang pekerjaannya sebagai pemulung barang-barang plastik bekas telah mampu menyekolahkan dua orang anaknya kuliah di Universitas Patimura. Di Jawa Tengah ada seorang ibu yang berjualan jamu gendong telah mampu menyekolahkan dua orang anaknya sampai lulus. Yang satu lulus sampai tingkat strata satu sementara kakaknya strata dua. Di Jawa Barat ada seorang bapak yang pekerjaannya sebagai tukang distribusi air minum ke tiap rumah juga mampu menyekolahkan anak-anaknya sampai tingkat program diploma. Dan masih cukup banyak kasus seperti itu termasuk yang ibunya sebagai asisten rumahtangga.

          Dalam forum formal, debat merupakan bentuk diskusi dalam komunikasi antarpersonal atau antarkelompok untuk membahas tema tertentu yang dipimpin seorang moderator. Disitu terjadi perbantahan tentang sesuatu dengan saling memberi alasan untuk mempertahankan pendapat-pendapat dari mereka yang berdebat (pendebat). Boleh setuju dan tidak setuju dengan alasan-alasan yang bisa diterima. Di dunia bisnis debat pun bisa saja terjadi. Proses, intensitas, dan hasil debat sangat berkait dengan tema pengambilan keputusan, tingkatan organisasinya, dan manajemen kepemimpinan. Mulai dari tema produksi, misalnya jenis produk yang akan diproduksi dan dijual, berapa banyak, metode atau teknik produksi, jumlah dan mutu sumberdaya manusia yang dibutuhkan, seperti apa tim kerja, dan pemasarannya sampai pada masalah-masalah umum yang berkait dengan bisnis. Pelaksanaan debat didasarkan pada rencana strategis dan rencana bisnis yang pernah ada serta pespektif masa depan.

          Bergantung pada derajad tema atau topik masalahnya, debat bisa dilakukan di tingkat manajemen (puncak dan menengah) dan juga di tingkat unit kerja operasional. Di tingkat manajemen puncak, debat dilakukan dalam pengambilan keputusan-keputusan strategis. Selain itu debat dilakukan dalam keadaan darurat yang membutuhkan keputusan manajemen segera. Sementara di tingkat manajemen menengah debat berkisar pada pengambilan keputusan kebijakan dan program operasional. Intensitasnya relative cukup tinggi karena menyangkut beragam aspek masalah yang cukup rumit. Lalu intensitas debat di tingkat unit kerja lebih ringan karena lebih berfokus pada rencana tindakan-tindakan operasional.

         Dalam prakteknya, tidak seperti debat politik, maka debat di dunia bisnis kental dengan ikatan prosedur operasi standar. Keputusan suatu debat sangat bergantung pada hirarki jabatan seseorang mulai dari tingkat manajemen puncak, direktur, manajer, sampai koordinator tim kerja. Namun bukan berarti dalam pengambilan keputusan itu tidak ada perbedaan pendapat sama sekali. Perusahaan yang semakin menerapkan manajemen kepemimpinan partisipatif dan kemitraan cenderung menunjukkan intensitas debat yang semakin demokratis ketimbang yang menerapkan manajemen sentralistik atau otoriter. Suasana atau intensitas perdebatan dalam perusahaan yang sejenis organisasi pembelajaran pun dibangun. Perdebatan dimaksudkan sebagai proses pembelajaran yang tidak harus selalu dilakukan di dalam kelas tetapi bisa dalam bentuk seminar dan lolakarya. Setiap individu bebas menyatakan pendapatnya. Dengan cara ini mereka dilatih untuk berpikir kritis, analitis dan logis yang idealnya didukung data dan fakta atau informasi.

         Debat dalam dunia bisnis tidak selalu berlangsung dalam suasana rapat-rapat formal. Tidak jarang debat-debat ringan dilakukan di ruang kantin atau ketika ada kegiatan sosial keluarga perusahaan. Disitu tak ada yang memimpin debat karena berlangsung serba spontan. Walau dalam suasana rileks, debat lewat suasana informal ini sangat menguntungkan sebagai wahana loby. Tiap karyawan dan manajemen dapat menyerap setiap ide yang berkembang dalam debat itu tanpa ikatan kaku. Juga tak ada suatu kesimpulan mengikat. Yang ada hanya kebebasan setiap individu untuk menafsirkannya. Kemudian itu dijadikan bahan baru untuk memerkuat gagasan-gagasan yang sudah ada untuk disampaikan dalam debat formal.

        Pembudayaan tentang debat di masyarakat Indonesia seharusnya sudah mulai diterapkan di tingkat sistem sosial terkecil yakni di dalam keluarga. Setiap anggota keluarga diajak untuk membahas sesuatu dimulai dari tema yang paling sederhana sampai yang rumit. Karena keterbatasan wawasan dan pengetahuan maka anggota yang diajak berdebat pun akan berbeda sesuai dengan kadar tema yang diajukan. Tentunya debat yang tidak keluar dari norma-norma keluarga. Selain di keluarga, debat di sekolah dan perguruan tinggi pun seharusnya dapat dibudayakan. Misalnya pendekatan pembelajaran berpusat pada murid atau mahasiswa (student centered learning) dalam perkuliahan, praktikum, dan seminar tentang bisnis dapat dijadikan sebagai salah satu model pembudayaan debat. Lambat laun akumulasi dari pengkondisian tentang pentingnya debat di berbagai elemen masyarakat akan merupakan kesepakatan kolektif suatu masyarakat. Tetapi tentunya bukan mendidik masyarakat untuk berbudaya debat kusir dimana masing-masing pendebat selalu memertahankan pendapatnya masing-masing. Tidak peduli pendapatnya apakah memiliki alasan kuat atau lemah; logis atau ngawur. Tanpa ada yang mau mengalah demi keegoan sentris dan harga diri semata serta kepuasan sesaat.

          Mengelola karyawan yang dilakukan seorang manajer ternyata gampang-gampang sulit. Mengapa? Sepertinya mudah karena mereka terikat pada hirarki struktural perusahaan. Namun tidak demikian karena karyawan sebagai manusia memiliki keunikan. Mereka memiliki perasaan, intuisi, keinginan, dan kepribadian aktif serta permasalahan yang beragam satu sama lainnya. Karena itu pendekatan pada mereka misalnya dalam hal membangun motivasi kerja pada satu orang dengan yang lainnya bisa jadi berbeda-beda. Sementara bisa juga pendekatannya sama yakni yang menyangkut kebutuhan universal, misalnya dalam hal menyediakan kebutuhan dasar tentang kesejahteraan, pendidikan dan latihan.

           Sebelum melakukan program membangun motivasi, kedisiplinan, dan komitmen,misalnya, maka manajer hendaknya sudah mengetahui dan memahami karakteristik para karyawannya. Hal ini sangat penting dilakukan mengingat posisi karyawan di perusahaan. Mereka tidak sekedar sebagai unsur produksi namun juga sebagai unsur investasi perusahaan yang efektif. Karena itu mutu SDM mereka perlu dikembangkan dan dipelihara tidak saja dalam konteks kinerja namun juga kepuasan kerja. Dengan demikian mereka diharapkan akan betah berada di perusahaan dalam waktu relatif lama. Strategi untuk mencapai itu adalah bagaimana meningkatkan keterikatan mereka pada organisasi.

        Yang dimaksud dengan keterikatan (engagement) adalah kepatuhan seseorang (karyawan manajemen dan nonmanajemen) pada organisasi yang menyangkut visi, misi dan tujuan perusahaan dalam proses pekerjaannya. Bukan dalam arti pemahaman saja namun juga dalam segi pelaksanaan pekerjaannya. Karyawan yang memiliki keterkaitan dengan organisasi dicirikan oleh beberapa hal yakni (1) sangat memahami visi, misi, dan tujuan program serta peraturan organisasi; (2) menyenangi pekerjaan mereka; (3) motivasi kerja yang tinggi; (4) selalu meningkatkan mutu kinerja; (5) merupakan sumber gagasan baru; (6) manajer dan karyawan saling menghormati; (7) mampu membangun tim kerja yang andal; dan (8) merasa sebagai bagian keluarga besar perusahaan.

         Keterikatan pada perusahaan menjadi ciri utama keberhasilan perusahaan dalam menangani masalah sumberdaya manusia karyawan. Semakin tinggi keterikatan karyawan dengan organisasi semakin baik kinerjanya dan pada gilirannya semakin baik kinerja perusahaannya. Karyawan bekerja tidak melulu untuk meraih kompensasi finansial saja namun juga nonfinansial seperti penghargaan personal dan karir. Karena itu tidak mungkin membangun keterikatan mereka hanya dengan pendekatan yang sangat bersifat struktural. Mereka sebagai individu pertama kali harus “diikat” dengan pendekatan sistem nilai. Sistem budaya organisasi sekaligus budaya kerja korporat (efisien, mutu, transparan dan akuntabilitas) harus ditanamkan sejak mereka masuk ke sistem sosial yang baru yakni perusahaan. Secara bertahap mereka dibina sehingga sistem nilai di perusahaan sudah menjadi kebutuhannya.

         Penerapan sistem nilai seharusnya inheren dengan kebutuhan universal karyawan. Jangan sampai terjadi benturan nilai. Dengan kata lain perusahaan jangan terlalu berorientasi pada keuntungan semata namun mengabaikan kebutuhan karyawan akan kesejahteraannya. Dan jangan lupa dengan keterikatan yang begitu tinggi, karyawan bukannya tidak memiliki daya kritis. Disinilah pihak manajer harus selalu menampung pandangan-pandangan baru dari karyawan. Tak perlu ada resistensi atas kritikan-kritikan progresif dari karyawan. Tidak tertutup kemungkinan karena begitu eratnya keterikatan, para karyawan akan “berlomba-lomba” untuk bekerja dan menghasilkan kinerja terbaiknya.

       Belakangan ini begitu banyaknya kejadian bencana alam di Tanah Air. Ada banjir bandang, longsor, angin putting beliung, gempa bumi, gunung meletus, dan banjir lahar dingin. Tak sedikit harta, sawah, dan bahkan nyawa menjadi korbannya. Tentu saja saya mencoba berempati apa jadinya kalau itu menimpa kota Bogor tercinta. Sebagai warga Bogor, saya terpanggil untuk menyarankan kepada Pemerintah Daerah Kota Bogor agar melakukan antisipasi menghindari terjadinya musibah. Salahsatunya adalah kemungkinan akan terjadinya longsor di daerah aliran sungai Pakancilan Bogor. Berikut surat yang saya kirim ke Walikota Bogor.

Bogor 5 Desember 2011
Kepada Yth
Bapak Walikota Bogor
Jln. Ir. H. Djuanda Bogor

Assalamualaikum wr wb

Semoga Bapak selalu sehat dan memperoleh kesuksesan dan keridhaan dari Allah SWT dalam menjalankan tugas sehari-hari.

Kurang lebih sepuluh tahun yang lalu saya pernah mengirimkan surat ke Walikota dan Ketua DPRD Kota Bogor menyangkut kekhawatiran saya tentang kondisi pemukiman penduduk di daerah aliran sungai Pakacilan seberang Jalan Paledang Kecamatan Bogor Tengah. Kondisi tanah sudah sedemikian kritisnya. Jalan setapak sudah sangat sempit dan tidak layak. Begitu pula kondisi rumah yang rawan jatuh ke jurang karena dayadukung lahan yang rendah (sempit dan tekstur-struktur kritis) dengan topografi yang sangat terjal.

Dalam surat itu pula saya mengusulkan beberapa hal berikut ini (garis besar) :

(1) Daerah di atas sekitar aliran sungai seharusnya dijadikan sebagai jalur penghijauan tanpa ada area pemukiman penduduk.

(2) Relokasi penduduk yang tinggal di bantaran sungai tersebut ke daerah baru, misalnya ke lokasi pemukiman (real estate) atau lokasi lain di sekitar Bogor. Untuk itu diperlukan penyuluhan dan subsidi dari pemerintah kota dan/atau pusat. Sangat dianjurkan terjalinnya kerja sama pemerintah kota dengan pihak real estate demi kemanusiaan.

Namun surat ini tidak ditanggapi. Padahal surat itu salah satu bentuk keterlibatan masyarakat terhadap pembangunan kota Bogor, khususnya tentang kelestarian lingkungan. Saya khawatir dengan kondisi curah hujan yang tinggi dan kemungkinan terjadinya gempa kalau tidak segera dilakukan tindakan nyata, pada gilirannya cepat atau lambat, akan menimbulkan kerawanan bencana longsor. Tidak saja akan muncul kerugian materi tetapi juga korban jiwa.

Saya percaya Bapak akan mempertimbangkan keprihatinan saya ini demi menghindari tragedi kemanusiaan dan kerusakan lingkungan. Perencanaan dan tindakan yang matang memang sangat dibutuhkan untuk menangani kondisi lingkungan yang kritis. Atas perhatian Bapak diucapkan terima kasih.

Wassalamualaikum wr wb.
Sjafri Mangkuprawira
Jln. Gunung Batu 81 Bogor
Tel. 8322932, 8385488

Nah para blogor, surat ketiga ini untuk menegaskan kembali betapa pentingnya antisipasi yang perlu dilakukan Pemda Kota Bogor terhadap isyu yang saya sampaikan di atas. Kalau tidak direspon dalam bentuk tindakan nyata oleh pemda maka sebaiknya apa yang harus dilakukan oleh masyarakat peduli lingkungan? Juga kalau surat “cinta” ini untuk ketiga kalinya tak gayung bersambut apakah kita lalu berdiam diri saja?

           Mengetahui hubungan pilihan dengan konsekuensi berarti mengetahui tentang suatu resiko yang bakal dihadapinya. Suatu resiko berfokus pada peluang dimana suatu kegiatan akan mengarahkan pada reaksi tertentu. Dengan kata lain mengelola resiko baru akan berhasil jika karyawan memiliki pemahaman yang mendalam tentang kaitan pilihan dan konsekeuensi. Karyawan yang efektif adalah mereka yang memiliki kemudahan dan pengetahuan tentang resiko. Lalu apa hubungannya dengan koreksi yang seharusnya dilakukan terhadap suatu pilihan?

           Karyawan, sebagai pembelajar, seharusnya mampu melakukan penilaian dan penyesuaian pada pilihan dan konsekuensi yang mereka alami. Mereka secara konsisten membutuhkan kegiatan yang sudah dikoreksi untuk memasuki siklus penentuan pilihan berikutnya. Dengan kata lain butuh proses umpan-balik. Mereka ingin mengetahui bagaimana pekerjaan mereka dapat dipahami dan mempengaruhi rekan kerjanya. Mereka bertanya pada diri sendiri apa yang telah dikerjakan dan apa yang tidak sehingga mereka bisa menyesuaikan diri dan memperbaiki pekerjaannya.

         Jalurnya bisa formal dan informal. Kalau formal berarti umpan-balik dilakukan lewat suatu penilaian terstruktur atau survey. Sementara kalau jalur informal berarti umpan balik dilakukan dengan cara melihat bagaimana reaksi rekan kerja terhadap pekerjaan mereka. Kedua jalur umpan balik itu memiliki tujuan yang sama yakni karyawan tidak ingin membuat kesalahan serupa di masa datang. Mereka ingin berbuat yang lebih baik. Dengan kata lain, mereka tidak ingin berpuas diri pada kondisi status-quo.

           Sebagai organisasi pembelajaran, setiap perusahaan seharusnya memiliki program pengembangan sumberdaya manusia lewat proses belajar di kalangan karyawannya secara berkelanjutan. Dengan semakin tingginya turbulensi yang dihadapi perusahaan, para karyawan dikondisikan sedemikian rupa untuk mampu memutuskan mana dari ragam pilihan yang memiliki prospek terbaik.

          Untuk itu mereka perlu dilatih mulai dari pengembangan pengetahuan tentang bagaimana menganalisis dan membuat pendekatan masalah sampai bagaimana mengidentifikasi kekuatan dan kelemahan dari suatu pilihan yang diambilnya. Dengan demikian resiko atau konsekuensi dari setiap pilihan dapat ditekan seminimum mungkin secara dini. Pada gilirannya tidak saja para karyawan akan berkinerja efektif tetapi juga perusahaan secara komulatif akan mampu meningkatkan kinerjanya.

       Politik di tempat kerja? Apakah artinya ada kegiatan partai politik? Bukan itu yang dimaksud. Bukan bicara urusan sistem pemerintahan dan kenegaraan yang ada pengaruhnya terhadap perusahaan. Dan juga bukan bicara sistem kekuasaan parlemen. Politik disini (tempat kerja) lebih pada bagaimana kekuasaan bisa diraih oleh individu tertentu lewat penanaman pengaruh di kalangan kolega atau karyawan. Kekuasaan dimaksud seperti dalam hal memiliki dan mempertahankan posisi tertentu, mengatur suatu kebijakan normatif dan operasional, dan kekuasaan untuk melakukan hubungan vertikal dengan bos.

        Mereka yang terlibat dalam kancah ”politik” tersebut sering dikelompokkan sebagai orang yang dalam bekerjanya mengandalkan pada kekuatan kekuasaan (politik). Namun ketika kekuasaannya bisa diraih maka belum tentu mau berhubungan dengan para pendukungnya. Dengan kata lain lupa dan melupakan. Orang seperti ini bersifat plin-plan, oportunis, mengerjakan sesuatu yang menguntungkan dirinya, dan kurang mempertimbangkan kepentingan lingkungan kerja, teman-teman sejawat, karyawan, dan juga perusahaan. Lalu apa bedanya dengan orang yang bukan ”politikus” yakni yang lebih tekun pada proses produksi?

       Menurut John C.Maxwell (The 360 degree Leader; 2005), orang-orang yang mengandalkan pada pertumbuhan produksi dicirikan oleh kebergantungan pada bagaimana mereka berkembang; fokus pada apa yang mereka kerjakan; senang menjadi karyawan yang berkinerja dengan lebih baik ketimbang pada tampilan; mengerjakan hal-hal yang pokok; bekerja untuk pengabdian; berkembang secara bertahap; dan keputusan berbasis prinsip-prinsip tertentu. Sementara, mereka yang tergolong orang-orang ”politikus” dicirikan oleh; kebergantungan pada siapa yang mereka tahu tentang dirinya; fokus pada apa yang mereka katakan; tampilan dinilai lebih hebat ketimbang kinerja; mengerjakan sesuatu untuk meraih popularitas; berharap untuk diberikan posisi yang lebih tinggi secara instan dan di luar kompetensinya; dan keputusan yang diambil berbasis pada opini.

       Dalam prakteknya ada orang-orang tertentu yang begitu bergantung pada sang atasan. Biasanya mereka tergolong pada posisi lingkaran dalam. Semacam klik orang-orang dekat dengan atasan. Setiap individu dalam lingkungan ini cenderung berkarakter penjilat. Bahkan siap untuk membela mati-matian kebijakan sang atasan. Kalau perlu jadi ”tukang pukul”. Tentunya karena sifatnya yang oportunis, mereka berharap mendapat imbalan posisi tertentu. Kalau dipenuhi atasan mereka tentunya semakin gembira dan dekat dengan sifat angkuh. Tetapi dalam prakteknya bisa jadi muncul fenomena yang berlawanan. Mereka akan dendam kesumat ketika mereka tidak mendapat posisi yang dikehendaki. Padahal selama itu mereka sudah berupaya selalu dekat dengan atasan. Nah, ketika itulah yang dilakukan sebagian dari mereka yang bernasib ”runyam” akan menjelek-jelekan atasan mereka. Bertebaranlah gosip kemana-mana untuk menunjukan kejengkelan pada sang bos. Lalu apa yang perlu dilakukan agar lingkungan kerja yang nyaman tidak terganggu?

        Politik di perusahaan tidak mungkin dihilangkan. Sejauh tiap manusia memiliki ambisi pada kekuasaan maka disitu nempel sifat untuk mecari dukungan pengaruh. Karena itu yang bisa dilakukan adalah meminimumkan pengaruh politik terhadap lingkungan kerja. Pemimpin perusahaan, dalam hal ini manajemen puncak harus terus melakukan sosialisasi dan internalisasi tentang budaya korporat dimana didalamnya antara lain ada sistim nilai kerjasama, integritas kepribadian, efisiensi, kegigihan, akuntabilitas, dan keterbukaan.

        Tidak jarang para karyawan tidak mampu menterjemahkan apa yang dikehendaki manajernya. Khususnya ketika sang manajer sedang menjelaskan, misalnya tentang kebijakan perusahaan yang baru, peraturan pekerjaan, metode pekerjaan, dsb. Kalau itu sering terjadi maka proses pekerjaan di tingkat unit akan terganggu hanya karena ketidakjelasan informasi yang disampaikan. Karena itu manajer hendaknya mampu membangun suasana komunikatif pada saat berbicara dengan memanfaatkan tip-tip berikut:

* Merebut perhatian karyawan pada awal pembicaraan. Karena itu, kalimat pertama digunakan untuk mengawali pembicaraan menjadi sangat penting. Contoh: Jika berbicara tentang pentingnya pekerjaan maka sebaiknya manajer menggunakan kalimat pertama seperti “Peraturan pekerjaan yang baru telah menyebabkan kinerja perusahaan para pesaing meningkat”. Karena itu maka para karyawan hendaknya ……… dst.

* Membuat struktur pembicaraan dengan efektif, mencakup pendahuluan, kerangka pembicaraan, dan penutup: Kerangka bicara disusun secara sistematis, logis, dan efektif dan dibuat dalam butir-butir pokok pembicaraan. Jika belum terbiasa berbicara dengan hanya menggunakan butir-butir, gunakan kertas-kertas kecil (segi empat) sebagai tempat menulis poin-poin yang dianggap penting untuk disampaikan secara lengkap. Potongan kertas ini akan mengurangi kesibukan membuka halaman kertas yang lebih besar, yang biasanya akan mengganggu konsentrasi pendengar dan juga pembicara sendiri. Jika tersedia sarana OHP (sudah sangat jarang digunakan) dapat menggunakan plastik transparansi untuk menuliskan pointers pembicaraan. Jangan semuanya, nanti terkesan seperti pindahan naskah bicara. Hal yang sama juga berlaku dalam penayangan power points melalui LCD.

* Menggunakan rumus ENAM POIN, 45 MENIT. Artinya, rentang perhatian kebanyakan orang [pendengar] terbatas sekitar 45 menit dan hanya mampu menyerap 6 sampai 7 poin selama waktu itu. Jadi jangan mencoba meliput terlalu banyak poin dalam satu kali berbicara

* Menggunakan HUMOR, ANEKDOT atau ILUSTRASI karena akan lebih mudah diingat. Lebih baik menggunakan humor, anekdot atau ilustrasi berdasarkan pengalaman sendiri atau jika terpaksa gunakan pengalaman orang lain atau buat ilustrasi hipotetis. Alasannya, jika anekdot atau ilustrasi ini diingat oleh pendengar maka mereka pun akan ingat pesan yang disampaikan.

* Libatkan karyawan dalam mengajukan pertanyaan. Gunakan benda nyata yang dapat dianalisis oleh pendengar atau memberi kesempatan mereka untuk bertanya. Karena itu manajer handaknya menstimulus karyawan dengan suatu pertanyaan umum dan karyawan meresponnya. Misalnya apa pendapat karyawan tentang peraturan baru itu. Juga dapat berupa penyajian kasus kecil dan karyawan diminta meresponnya.

        Komunikasi kata-kata dilakukan langsung lewat penyampaian kata-kata. Pendekatan ini dinilai cocok-manjur karena merupakan kombinasi perpaduan keunikan antara kepribadian dan ungkapan kata-kata. Sampai saat ini, masih banyak orang yang beranggapan bahwa kemampuan seseorang di dalam mengkomunikasikan ide dan gagasan serta mempengaruhi orang lewat pembicaraan merupakan anugerah yang bersifat individual. Anggapan ini mungkin ada benarnya tapi tidak bersifat mutlak karena pada dasarnya keterampilan berbicara dapat dipelajari dan ditingkatkan tarafnya dengan berlatih. Masalahnya adalah bagaimana cara berlatih yang tepat agar kemampuan berbicara para manajer secara efektif dapat ditumbuhkan.

          Perilaku manusia termasuk karyawan secara keseluruhan tidaklah homgen. Ada saja perbedaan sifata satu dengan yang lainnya. Coba saja kita lihat dalam kesehariannya. Ada karyawan yang begitu harmoni dengan lingkungan kerjanya termasuk dengan manajernya. Kepercayaan dirinya cukup tinggi dan wajar. Bekerja dengan disiplin dan keras serta cerdas. Sementara di pojok tertentu ada sekumpulan kecil karyawan yang sulit bergaul dengan sesama rekan kerjanya. Sepertinya tak ada gairah dan suka menyalahkan orang lain. Dalam kondisi seperti itu kinerjanya pun di bawah standar. Ini berarti ketika perusahaan punya masalah maka karyawan bersangkutan merupakan bagian dari masalah perusahaan. Sementara karyawan kelompok pertama sebagai bagian dari solusi.

         Setiap karyawan di perusahaan seharusnya terikat pada organisasi secara kuat. Artinya mulai dari pemahaman luas tentang visi dan misi perusahaan juga memiliki kedisiplinan kerja yang tinggi. Dengan demikian ketika perusahaan sedang bermasalah misalnya kinerja beberapa bulan terakhir menurun maka seharusnya karyawan ikut berupaya untuk mendongkrak kinerja organisasi. Apalagi kalau asal muasal timbulnya masalah dari sumber internal perusahaan termasuk masalah kedisiplinan, semangat atau motivasi dan ketrampilan kinerja karyawan. Apa yang harus dilakukan karyawan?

              Katakanlah manajer telah berupaya melakukan pendekatan peningkatan motivasi dengan membangun hubungan kerja yang harmonis, mengevaluasi manajemen kompensasi, dan pelatihan dan pengembangan. Namun dari sisi lain proses tersebut tidak serta merta akan cepat meningkatkan kedisiplinan dan kinerja karyawan. Karena itu dengan berpikir bahwa kemajuan perusahaan adalah berarti kemajuan untuk semua maka karyawan pun harus pula mengoreksi diri. Tidak mungkin upaya peningkatan kinerja hanya dating dari upaya perusahaan saja. Karyawan harus segera mengevaluasi diri tentang kedisiplinan, ketrampilan dasar bekerja, efisiensi waktu kerja, dan citra dirinya. Hal ini oentiung misalnya ketika perusahaan sedang dan akan menghadapi persaingan bisnis yang tak mudah dielakan.

           Kedisilpinan karyawan merupakan unsur utama dalam mencapai keberhasilan atau kinerja perusahaan. Membangun kedisiplinan tidak cukup dilakukan oleh perusahaan saja. Justru yang paling efektif adalah dilakukan sendiri oleh karyawan secara sadar. Disiplin tinggi akan menguntungkan karyawan. Sebab dari sini karyawan akan memeroleh kepercayaan diri yang semakin tinggi untuk bekerja dengan lebih baik. Selain tiu tentunya akan merupakan perhatian yang lebih khusus lagi bagi manajer dalam memberikan penghargaan, apakh berbentuk komoensasi financial ataukah non-finansial. Nah dalam konteks ini kedisiplinan tinggi harus diikuti atau dilekatkan dengan kecerdasan dan keikhlasan dalam bekerja.

           Kecerdasan karyawan dapat ditingkatkan melalui pendekatan penguasaan ketrampilan-ketrampilan dasar bekerja. Dengan ketrampilan tinggi maka kinerja pun diharapkan dapat meningkat. Untuk itu para karyawan hendaknya memanfaatkan setiap kegiatan pelatihan yang diselenggarakan perusahaan. Di sisi lain karyawan pun tekun terus untuk belajar sendiri. Dalam hal ini karyawan jangan segan-segan berkonsultasi dengan manajer atau dengan para senior yang sudah memiliki ketrampilan dasar yang tinggi. Sekaligus juga menujukkan pada manajer bahwa karyawan sangat serius untuk meningkatkan kinerja perusahaan sekaligus ingin menjadi bagian solusi masalah. Selain aspek-aspek kedisiplinan dan ketrampilan dasar maka citra diri karyawan pun memegang peranan