Hingga kini pemerintah belum sepenuhnya menemukan upaya strategis dan hasil maksimum dalam mengangkat bangsa kita dari keterpurukan ekonomi. Fenomena kasat mata antara lain terlihat dari tingkat pengangguran kerja dan kemiskinan. Jumlah mereka yang menganggur pada tahun 2007 mencapai sekitar 12 juta orang, sementara jumlah mereka yang tergolong miskin mencapai sekitar 25 juta orang. Keadaan demikian sangat terkait dengan masalah sumberdaya manusia (SDM). Apakah SDM sebagai penyebab dan apakah sebagai akibat.

       Kondisi SDM jelas ada pengaruhnya dengan daya saing bangsa. Menurut “The 2006 Global Economic Forum on Global Competitiveness Index (GCI)”, kondisi Indonesia berada pada tingkat yang lebih rendah ketimbang beberapa negara Asean lainnya seperti Singapura (peringkat 7), Malaysia (21), dan Thailand (28).; namun berada lebih tinggi dibanding Vietnam (68) dan Filipina (71). Kondisi ini diduga dipengaruhi oleh daya saing SDM. Dalam laporan ”World Competitiveness Yearbook”, kondisi daya saing SDM Indonesia di tingkat regional berada pada posisi yang lebih rendah yakni peringkat 50 dibanding India (43), Malaysia (26), Korea Selatan (24) dan Singapura (5).

         Kondisi SDM yang rendah sangat berpengaruh terhadap produktivitas kerja. Secara agregat kondisi ini mempengaruhi produktivitas nasional. Hal demikian juga akan mempengaruhi pertumbuhan ekonomi yang sementara ini (setelah krisis finansial global) hanya mencapai 4,2 % yang berada dibawah target sebesar 4,5 %. Pada gilirannya daya saing bangsa juga akan rendah. Dengan kata lain akumulasi berbagai faktor, kebijakan, dan kelembagaan yang performanya rendah akan mempengaruhi produktivitas nasional. Bagaimana dengan sdm pertanian? Sebanyak 87 persen pelaku sektor pertanian adalah lulusan SD dan bahkan tidak tamat SD. Sementara mereka yang sarjana hanya 3,5 persen. Bisa dibayangkan bagaimana rendahnya produktifitas SDM pertanian. Tentu saja akibatnya kontribusi sektor ini semakin tertinggal dibanding sektor lain khususnya industri.

         Meskipun kontribusi sektor pertanian terhadap pendapatan nasional sudah semakin digeser oleh sektor industri, yaitu sekitar 17%, namun lebih dari 45% penduduk masih mencari nafkah di sektor pertanian. Beberapa fakta mengindikasikan semakin pentingnya peran sektor pertanian dalam penyerapan tenaga kerja. Selama krisis dan beberapa tahun terakhir terjadi penurunan nilai tukar petani dan penurunan upah buruh di pedesaan. Hal ini menunjukkan adanya pertambahan angkatan kerja di sektor pertanian. Hal ini disebabkan tingginya pertambahan angkatan kerja Indonesia yaitu 1,2% atau sekitar 2 juta orang setiap tahun. Pengurangan angka pengangguran, baik formal maupun informal sangat relevan dengan optimalisasi peran sektor pertanian.

         Beberapa tantangan di masa depan masih bakal dihadapi yakni globalisasi ekonomi, kemiskinan, pengangguran, dan degradasi lingkungan. Di sisi lain ada kecenderungan generasi muda yang tidak lagi berminat di bidang pertanian. Faktor pokok yang menyebabkannya adalah sektor pertanian dianggap tidak memiliki insentif ekonomi ketimbangan di sektor lain. Untuk menjawab ini, dibutuhkan revitalisasi pertanian secara lebih terfokus yang didukung kualitas sumberdaya manusia pertanian. Disamping melalui pengembangan SDM berbasis kompetensi maka diperlukan penguatan kelembagaan pertanian misalnya lembaga keuangan, pemasaran, penyuluhan, penelitian dan pengembangan yang saling bersinergis.

         Setiap program pengembangan sektor pertanian khususnya yang berkait dengan program pengembanagn SDM pertanian harus merupakan bagian integral dari peningkatan kesejahteraan petani (PPK). Pengembangan model pendidikan, pelatihan, dan penyuluhan berbasis kompetensi dan agribisnis diharapkan mampu meningkatkan mutu SDM pertanian. Pada gilirannya mampu meningkatkan produktifitas, mutu dan harga hasil pertanian yang kompetitif. Tujuannya adalah meningkatkan pendapatan dan kesejahteraan petani yang didukung dengan pemberdayaan, peningkatan akses terhadap sumberdaya usaha pertanian, pengembangan kelembagaan dan perlindungan terhadap petani.

Dimuat dalam majalah Bangkit Tani Edisi November 2009

         Untuk menjalankan bisnisnya, perusahaan pasti menggunakan beragam modal. Bisa berbentuk modal finansial, teknologi, modal manusia (sumberdaya manusia), dan modal sumberdaya alam. Dalam prakteknya modal-modal di atas tidak menjamin perusahaan akan meraih keuntungan maksimum. Dengan kata lain setiap investasi belum tentu akan menghasilkan return on investment yang diharapkan. Karena itu masih dibutuhkan bentuk modal lainnya yakni modal sosial. Bentuk modal ini bukan saja berfungsi sebagai aset perusahaan tetapi juga sebagai instrumen sekaligus tujuan dalam pengembangan perusahaan. Dengan demikian agar perusahaan bisa berkembang maka pertanyaannya bagaimana memertahankan dan meningkatkan modal sosial agar semua bentuk modal lainnya memiliki manfaat maksimum.

        Modal sosial dalam perusahaan dicirikan oleh adanya interaksi sosial timbal balik diantara karyawan dan manajemen dan antarsesama keduanya. Bentuk interaksi itu didasarkan pada adanya rasa percaya sesama yang mengakar dalam suatu budaya organisasi dan etika sosial. Karena ada rasa percaya maka timbul suatu entitas karyawan (manajemen dan non-manajemen) yang  memiliki kebersamaan tentang nilai-nilai kejujuran, kedisiplinan, kebersamaan, dan pentingnya kerja keras-cerdas. Karyawan menunjukkan kesediaan individunya untuk mengutamakan keputusan entitas perusahaan. Pertanyaannya apakah setiap perusahaan otomatis memiliki cirri-ciri modal sosial seperti itu?

        Terbentuknya modal sosial sangat bergantung pada mutu sumberdaya manusia para karyawannya. Dalam prakteknya bisa jadi mutu mereka berbeda-beda. Baik dilihat dari segi budaya, latar belakang sosial ekonomi keluarga, pendidikan, ketrampilan, kecerdasan (intelektual,emosional, dan spiritual), kepemimpinan, dan pengalaman kerja. Karena modal sosial berperan sebagai unsur perekat para karyawan dalam melaksanakan visi dan misi organisasi untuk mencapai tujuan organisasi maka dibutuhkan sumberdaya manusia yang bermutu.

        Mutu SDM sangat penting untuk mengembangkan modal sosial perusahaan. Setiap karyawan harus memahami bahwa modal sosial merupakan suatu komitmen dari setiap individu untuk saling terbuka, saling percaya, dan bertanggungjawab. Selain itu dengan semakin meningkatnya mutu SDM diharapkan akan semakin terbentuknya rasa kebersamaan, kesetiakawanan, dan sekaligus tanggungjawab akan kemajuan bersama. Karena itu setiap perusahaan seharusnya terdorong untuk membangun dirinya sebagai organisasi belajar. Yakni suatu organisasi di mana para anggota dari suatu organisasi secara terus menerus memperluas kemampuannya untuk berkeinginan belajar dan mengembangkan potensi dirinya. Dalam hal ini pemimpin perusahaan memegang peranan penting dalam mengembangkan modal sosial di perusahaannya.

       Kepemimpinan trasformasional, demokratis, dan kepemimpinan partisipatif di kalangan manajemen khususnya manajemen puncak cenderung akan mampu menstimulus para karyawan dalam memercepat struktur modal sosial dalam bentuk pengembangan visi bersama. Selain itu kepemimpinan seperti itu berpengaruh pada terbentuknya saling percaya di kalangan karyawan. Dengan demikian hubungan harmonis di antara karyawan menjadi modal sosial yang sangat penting dalam membangun tim kerja yang efektif. Pada gilirannya modal manusia yang bermutu dan modal sosial yang utuh akan mampu meningkatkan kinerja karyawan dan perusahaan.

       Perubahan stratejik adalah salah satu kegiatan yang secara langsung berkaitan dengan tujuan organisasi bisnis. Ini merupakan tanggung jawab manajemen senior yang bertugas merencanakan sumberdaya, mengkomunikasikannya dan secara langsung mengelola proses. Misalnya bagaimana perusahaan harus melaksanakan perubahan fungsinya yaitu dengan berorientasi lebih pada usaha komersial. Disini pihak manajemen harus mengimplementasikan perubahan strategik dengan fokus ganda. Yang pertama memaksimumkan pendapatannya dari usaha komersialnya dan kedua aktif mengembangkan tanggung jawab sosial perusahaan

        Faktor pendorong terjadinya perubahan strategik baik di sektor swasta maupun pemerintah (publik) adalah pertimbangan ekonomi. Di sektor swasta, pemegang saham akan membeli saham dengan pertimbangan berapa pendapatan yang akan diperolehnya. Sementara para pelanggan (pasar) ,dengan daya belinya, mereka memilih untuk membeli sesuatu. Secara efek ganda diharapkan upaya ini akan memengaruhi peningkatan kebutuhan sumberdaya manusia karena turunan dari permintaan pasar akan produknya.

       Tugas manajemen adalah menstimuli kondisi agar setiap produk yang dihasilkan memiliki syarat-syarat sesuai dengan kebutuhan/kepuasan pelanggan. Untuk itu mutu sumberdaya manusia karyawan benar-benar harus disiapkan dengan baik. Selain itu juga mampu mengendalikan biaya produksi untuk menjamin agar harapan para pemegang saham terpenuhi. Tidak dapat dielakkan bahwa perubahan pasti terjadi di berbagai segi kehidupan ekonomi. Produk apapun dan bagaimanapun tingkat efisiensinya, suatu ketika teknologi produksi yang dipakai akan ketinggalan zaman. Kemudian diganti dengan generasi terbaru teknologi yang semakin efisien. Namun demikian semua itu memerlukan investasi baru yang modalnya diperoleh dari pemegang saham.

        Pasar, tidak masalah bagaimana kondisinya, akan berubah sejalan dengan perubahan selera pelanggan. Misalnya, air mineral alami yang dahulu tidak termasuk katagori barang ekonomi dan tidak dipasarkan, sudah beberapa tahun lalu diproduksikan secara masal dan sudah mendunia. Namun tidak dapat dielakkan biaya produksi tersebut di negara-negara maju sangat tinggi. Tidak mudah menekan biaya. Karena itu kebanyakan perusahaan di negara-negara tersebut tidak menginvestasikan di negaranya tetapi di luar. Pertimbangannya karena biaya tenaga kerja dan biaya operasinya lebih murah.

       Tidak dapat dipungkiri dunia bisnis dalam era global ini dihadapkan pada proses perubahan yang begitu cepat dan rumit. Untuk itu kebutuhan akan perubahan yang dinamis dalam berbagai hal seperti visi, misi, tujuan dan sistem berpikir menjadi hal pokok yang harus dimiliki perusahaan. Dalam konteks organisasi belajar, setiap individu organisasi bisnis harus memiliki komitmen dan kapasitas untuk belajar pada setiap tingkat apapun dalam perusahaannya. Dengan kata lain setiap pekerjaan harus mengandung unsur pembelajaran yang semakin aktif.

       Belajar tidak selalu dalam kelas secara terstruktur. Karyawan yang sedang bekerja dan berkomunikasi dengan atasan dan yang setara pun merupakan suatu proses belajar. Karena itu, sebagai manajer, dia bersama karyawan seharusnya terdorong untuk selalu melakukan kajian dengan menghasilkan gagasan-gagasan baru dan mengkontribusikannya pada perusahaan. Sikap manajer yang mungkin selama ini begitu toleran terhadap setiap kesalahan karyawan manajer patut diubah. Manajer harus mengambil posisi untuk mencegah terjadinya resiko besar dari suatu kesalahan kerja.

       Memang suatu keberhasilan biasanya didasarkan pada kegagalan yang pernah dialaminya. Namun manajer harus mengevaluasi setiap kegagalan dan melakukan evaluasi diri. Fungsi manajer adalah lebih sebagai peneliti dan sekaligus perancang ketimbang hanya sebagai penyelia. Dalam hal ini manajer harus mendorong para karyawan untuk menciptakan gagasan baru, sekecil apapun, dan mengkomunikasikan gagasan-gagasan tersebut ke karyawan lain. Selain itu hendaknya manajer mendorong karyawan untuk mengerti keseluruhan pekerjaan dan permasalahannya, membangun visi kolektif dan bekerja bersama mencapai tujuan perusahaan.

       Belajar adalah kegiatan pribadi seseorang dalam menggunakan potensi pikiran dan nuraninya baik terstruktur maupun tidak terstruktur untuk memperoleh pengetahuan, membangun sikap dan memiliki ketrampilan tertentu. Pihak manajemen harus memahami hal itu dalam kerangka peningkatan mutu sumberdaya manusia karyawan. Manajer harus selalu mengkondisikan setiap karyawannya bahwa setiap proses pekerjaan itu pada dasarnya merupakan proses pembelajaran.

        Klik adalah sekumpulan orang yang membela kepentingan diri mereka atau golongannya sendiri. Dikenal banyak terdapat pada organisasi politik. Klik itu bisa berbasis tokoh seseorang, ideologi politik, pandangan kedaerahan, berbasis nilai-nilai dasar perjuangan, berbasis kelompok organisasi, dan berbasis kekuasaan. Bagaimana dengan di perusahaan? Bisa saja bermunculan. Apakah itu berkait dengan kepentingan kekuasaan, keuntungan finansial, kebanggaan suatu unit kerja, dan kepentingan pribadi. Klik-klik ini akan semakin berkembang manakala tidak ada tindakan dari manajemen puncak untuk mencegahnya. Bahkan dia sepertinya tidak mampu menangani “perang” konflik antarklik.

       Konflik yang terjadi antarunit sering disebabkan oleh kebanggaan sempit. Misalnya, masing-masing unit membangun kebanggaan tersendiri bahwa unitnyalah yang paling berperan dalam perusahaan. Bisa unit produksi dan bisa unit pemasaran yang merasa dirinya paling berperan. Unit produksi merasa perusahaan tidak akan mampu memenuhi permintaan pasar kalau tidak didukung unit produksi. Sementara unit pemasaran merasa bahwa unit produksi tidak akan mampu melakukan kegiatan produksi kalau tidak ada informasi pasar. Unit pemasaran inilah yang melakukan survei pasar. Begitu pula unit-unit lainnya, seperti unit sumberdaya manusia (SDM), merasa paling berperan karena tak akan mungkin semua proses bisnis berjalan lancar tanpa didukung jumlah dan mutu SDM yang memadai. Tanpa disadari mereka telah membangun “kerajaan” klik di tiap unitnya.

       Perang klik tentunya akan mengganggu jalannya perusahaan. Kalau tidak ditangani akan memerparah keberhasilan suatu proses bisnis. Karena itu manajemen puncak harus mengembangkan cara-cara berpikir dan bertindak serba sistem di kalangan karyawan dan manajernya. Perlu dikembangkan budaya sistem kerja yang efektif yakni saling berkaitannya antarsubsistem perusahaan untuk mencapai tujuan yang sama. Dengan pendekatan ini maka kebanggaan sempit di tiap unit bisa ditekan sedemikian rupa menjadi kebanggaan bekerja secara kolektif. Antarunit akan mampu bekerjasama dalam suasana kesetaraan peran. Mereka tidak lagi bekerja seolah-olah sendiri namun saling bergantung. Mereka bekerja  secara sinergis dalam kerangka sistem manajemen yang utuh. Ketika itu terjadi maka klik-klik yang ada akan semakin hilang dengan sendirinya diganti dengan suatu sistem bangunan perusahaan yang tangguh.

       Gambaran di atas hanyalah salah satu contoh saja bagaimana permasalahan tentang klik yang dihadapi perusahaan. Belum lagi klik-klik yang berorientasi meraih dan memertahankan kekuasaan dengan memobilisasi karyawan. Apapun bentuk klik, keberadaannya dengan motif yang beragam menunjukkan organisasi atau perusahaan yang kurang sehat. Hal itu seharusnya tidak bisa dibiarkan. Dan mengatasinya dengan pendekatan yang  sesuai dengan karakteristik permasalahannya yang juga beragam. Misalnya pihak manajemen puncak tidak akan efektif menerapkan cara yang sama terhadap klik yang bermotifkan kebanggan peran, berorientasi politik kekuasaan di suatu unit, dan terhadap jenis klik yang berorientasi pada klik kedaerahan. Karena itu yang jauh lebih penting adalah ditanamkannya budaya korporasi. Di dalam budaya itu ada beberapa nilai yang harus menjadi perilaku semua personalia perusahaan seperti efisiensi, kerja kooperatif, kebersamaan, tanggung jawab, kerja keras, kedisiplinan, dan komitmen. Disitu ditanamkan suasana kerja yang nyaman tanpa kehadiran klik-klik yang dapat mengganggu jalannya perusahaan.

        Dengan semangat Sumpah Pemuda 28 Oktober ini, sengaja saya munculkan suatu pertanyaan yang tidak jarang diungkapkan khalayak luas yakni tentang “keengganan” kaum pemuda bekerja di sektor pertanian. Khususnya seperti yang terjadi di Pulau Jawa. Apakah benar seperti itu? Kalau tak tertarik maka faktor-faktor apa saja penyebabnya? Apakah karena push factor (pendorong) seperti menyempitnya luas sumberdaya lahan pertanian perkapita? Atau karena pull factor (faktor penarik) seperti bekerja di sektor non-pertanian lebih menjanjikan atau memiliki insentif ekonomi yang lebih tinggi ketimbang bekerja di sektor pertanian. Ataukah terkait dengan sistem nilai di kalangan pemuda bahwa bekerja di sektor non-pertanian lebih bergengsi? Data-data berikut mencoba menjawab sinyalemen keengganan pemuda di atas.

       Pada tahun 1982, pekerjaan sektor pertanian didominasi oleh pekerja yang berusia di usia 31-65 tahun yakni mencapai 62%. Sementara pekerja yang berusia di bawah 30 tahun mencapai sekitar 12 juta orang atau 38 persen dari total jumlah pekerja sektor pertanian. Dua dekade kemudian (2003), komposisinya berubah, yaitu jumlah pekerja di sektor pertanian yang berumur di bawah 30 tahun (kaum pemuda) semakin menurun menjadi sekitar 11 juta orang atau 27% dari total pekerja di sektor ini sedangkan pekerja di atas usia ini mencapai 73%. Sementara itu pemuda yang bekerja di sektor nonpertanian telah mengalami peningkatan. Pemuda yang bekerja di sektor perdagangan telah meningkat dari 2,859 juta orang di tahun 1982 menjadi 4,735 juta orang di tahun 2003. Begitu juga di sektor perdagangan dan jasa; masing-masing pemuda yang bekerja di sector perdagangan meningkat dari 2,807 juta orang menjadi 4,876 juta orang di tahun 2003, dan yang di sektor jasa menurun relatif kecil dari 2,719 juta di tahun 1982 menjadi 2,447 juta orang di tahun 2003.(Mohamad Maulana, Sudi Mardianto dan A. Husni Malian ; Artikel – Pemikiran Mubyarto – Juli 2007; Jurnal Ekonomi Rakyat).

        Data di atas menunjukkan selama dua dekade, secara abosolut dan relatif, jumlah pemuda yang bekerja di sektor pertanian mengalami penurunan relatif tajam. Sementara mereka yang tergolong usia di atas kelompok pemuda meningkat. Di sisi lain pemuda yang bekerja di sektor nonpertanian meningkat dari waktu ke waktu. Faktor pendorong utama menurunnya jumlah pemuda yang bekerja di sektor pertanian adalah luas asset lahan pertanian yang sempit. Diperkirakan luas lahan pertanian rata-rata per keluarga petani hanya 0,35 hektar saja. Penurunan luas pemilikan dan penguasaan lahan selain disebabkan oleh faktor pertambahan penduduk juga karena adanya konversi lahan pertanian ke nonpertanian. Konversi lahan sawah di Jawa periode 1981-1999 mencapai seluas 483.831 ha, dan pada periode 1999-2002 seluas 107.482 ha. Sementara jumlah keluarga petani yang sama sekali keluar dari sektor pertanian relatif sangat lambat. Dengan demikian produktifitas pertanian perpetani semakin menurun. Karena itulah telah terjadi transformasi struktural tenaga kerja pertanian. Diperkirakan kini sekitar 50% sumber pendapatan keluarga petani berasal dari sektor nonpertanian. Diperkirakan kondisi seperti ini tidak jauh berbeda dengan kondisi tahun 2009.

       Sementara itu sebagai faktor penarik mengapa kaum pemuda lebih banyak bekerja di sektor nonpertanian adalah pengaruh posisi Pulau Jawa sebagai pusatnya pembangunan. Tersedianya infrastruktur yang hampir merata di berbagai propinsi di Jawa mendorong berkembangnya sektor-sektor industri, perdagangan, dan jasa. Disamping karena pemilikan luas lahan pertanian yang sempit, tumbuhnya sektor-sektor nonpertanian itu telah membuat daya tarik tersendiri bagi para pemuda. Semacam ada gula ada semut. Hal demikian juga dicerminkan terjadinya urbanisasi. Selama 39 tahun, urbanisasi di Jawa meningkat 33,1 persen dari 15,6 persen (survei penduduk 1961) menjadi 48,7 persen (survei penduduk; 2000) dengan tingkat pertumbuhan penduduk mencapai 3,5 persen. Urbanisasi di Jawa bakal semakin menjadi-jadi ketika dibangunnya tol Jakarta-Surabaya (rencana), PLTN Muria, jembatan Suramadu, jembatan Selat Sunda (rencana), dan megapolitan Jabodetabek.

        Dari data-data di atas, timbul pertanyaan apakah tepat dikatakan para pemuda enggan atau tidak berminat bekerja di sektor pertanian?. Sebenarnya bukan seperti itu. Namun karena kurangnya pilihan lain yang lebih terbuka di sektor ini bagi mereka. Saya yakin mereka tidak bekerja di sektor pertanian bukanlah merupakan pilihan pertimbangan satu-satunya. Selain itu dengan semakin tingginya tingkat pendidikan mereka maka semakin kritis dan semangatnya untuk memilih mana bidang pekerjaan yang dianggap rasional.

       Kalau saja akses dan investasi di sektor pertanian,lebih spesifik lagi di sektor agribisnis, yang semakin luas plus insentif ekonomi yang bersaing maka para pemuda pun siap untuk bekerja di sektor tersebut. Apalagi dengan kondisi pengangguran yang cukup besar selama ini yakni 9,38 juta orang pada Agustus 2008. Tidak ada alasan mereka mau berdiam diri menganggur kalau kesempatan kerja di sektor pertanian terbuka. Karena itulah ada baiknya dibuat dan dikembangkan kebijakan pelatihan bisnis, pendanaan (kredit modal), teknologi, dan pasar bagi para pemuda yang akan berusaha dalam pengembangan produk sektor pertanian bernilai ekonomi tinggi walau dengan luasan lahan relatif marjinal.

       Beberapa kasus terjadinya kecelakaan di tempat kerja sudah tidak menjadi rahasia umum lagi. Hal demikian bisa muncul karena adanya keterbatasan fasilitas keamanan kerja, juga karena kelemahan pemahaman faktor-faktor prinsip yang perlu diterapkan perusahaan. Filosofi keselamatan dan kesehatan kerja dalam memandang setiap karyawan memiliki hak atas perlindungan kehidupan kerja yang nyaman belum sepenuhnya dipahami baik oleh pihak manajemen maupun karyawan. Karena itu perlu ditanamkan jiwa bahwa keselamatan dan kesehatan kerja merupakan bentuk kebutuhan karyawan.

       Selain itu setiap upaya yang terkait dengan keselamatan dan kesehatan kerja hanya akan berhasil jika kedua pihak yaitu perusahaan dan karyawan melakukan kerjasama sinergis dan harmonis. Setiap pelaku harus bertekad dan berdisiplin memperkecil terjadinya kecelakaan kerja. Perusahaan perlu memiliki tujuan memerkecil kejadian kecelakaan kerja sampai nol. Manfaat bagi kepentingan karyawan berupa keselamatan dan kesehatan kerja yang maksimum dan begitu pula bagi perusahaan berupa keuntungan maksimum. Untuk itu maka perusahaan hendaknya:

(1) mematuhi peraturan keselamatan dan kesehatan kerja yang dikeluarkan pemerintah secara taatasas,

(2) membuat prosedur dan manual tentang bagaimana mengatasi keselamatan kerja,

(3) memberikan pelatihan dan sosialisasi keselamatan kerja pada karyawan,

(4) menyediakan fasilitas keselamatan kerja yang optimum,

(5) bertanggung jawab atas keselamatan kerja para karyawan,

        Setiap perusahaan sewajarnya memiliki strategi memperkecil dan bahkan menghilangkan kejadian kecelakaan kerja di kalangan karyawan sesuai dengan kondisi perusahaan. Strategi pokok yang perlu diterapkan perusahaan meliputi :

a. Pihak manajemen perlu menetapkan bentuk perlindungan bagi karyawan dalam menghadapi kejadian kecelakaan kerja. Misalnya karena alasan finansial, kesadaran karyawan tentang keselamatan kerja dan tanggung jawab perusahaan dan karyawan maka perusahaan bisa jadi memiliki tingkat perlindungan yang minimum bahkan maksimum.

b. Pihak manajemen dapat menentukan apakah peraturan tentang keselamatan kerja bersifat formal ataukah informal. Secara formal dimaksudkan setiap aturan dinyatakan secara tertulis, dilaksanakan dan dikontrol sesuai dengan aturan. Sementara secara informal dinyatakan tidak tertulis atau konvensi dan dilakukan melalui pelatihan dan kesepakatan-kesepakatan.

        Pihak manajemen perlu proaktif dan reaktif dalam pengembangan prosedur dan rencana tentang keselamatan dan kesehatan kerja karyawan. Proaktif berarti pihak manajemen perlu memperbaiki terus menerus prosedur dan rencana sesuai kebutuhan perusahaan dan karyawan. Sementara arti reaktif, pihak manajemen perlu segera mengatasi masalah keselamatan dan kesehatan kerja setelah suatu kejadian timbul. Pihak manajemen dapat menggunakan tingkat derajad keselamatan dan kesehatan kerja yang rendah sebagai faktor promosi perusahaan ke khalayak luas. Artinya perusahaan dinilai sangat peduli dengan keselamatan dan kesehatan kerja.

      Mengapa manajer perlu memotivasi karyawannya? Katakanlah bisa dijawab dari dua sisi. Pertama karena sebagian karyawan  bermotivasi rendah dan kedua agar kinerja karyawan dan perusahaan meningkat. Ada dugaan motivasi rendah karena faktor intrinsik berupa kemalasan kerja.Tepatkah hanya karena faktor itu? Tidak juga. Motivasi kerja karyawan rendah bisa jadi karena faktor ekstrinsik yakni lingkungan kerja yang kurang nyaman. Faktor lingkungan itu sendiri tidak sempit; bisa dilihat dari faktor kepemimpinan, hubungan sosial, fasilitas fisik, manajemen kompensasi, dsb. karena itu pendektannya perlu dari sisi intrinsik dan ekstrinsik karyawan. 

       Kalau telaahannya seperti itu maka sudah termasuk berpikir lateral. De Bono mengidentifikasi empat langkah utama lateral thinking: (1) mengenali ide dominan dari masalah yang sedang dihadapi, (2) mencari cara-cara lain dalam memandang permasalahan, (3) melonggarkan kendali cara berpikir yang kaku, dan (4) memakai ide-ide acak untuk membangkitkan ide-ide baru. Misalnya bagaimana upaya yang perlu dilakukan manajemen puncak agar perusahaannya memiliki daya saing tinggi.

       Pemahaman pendekatan peningkatan daya saing perusahaan begitu beragamnya. Bisa dalam bentuk penggunan teknologi tinggi, mutu produk tinggi, menciptakan efisiensi, perluasan segmen pasar, mutu sumberdaya manusia (SDM) tinggi,dan pelayanan kepada pelanggan yang prima. Untuk itu misalnya agar perusahaan memiliki daya saing tinggi maka manajemen puncak perlu memiliki ciri berbeda dalam hal mutu SDM karyawannya. Strateginya adalah dengan selalu merekrut calon karyawan dengan mutu SDM tinggi. Selain itu dengan cara meningkatkan mutu SDM melalui pelatihan-pelatihan bersinambung. Dengan strategi SDM itu maka manajemen yakin mutu produksi akan tinggi dan para pelanggan akan setia membeli produknya. Dalam hal ini setiap manajer begitu percaya bahwa mutu SDM karyawan tidak ada duanya di perusahaan lain. Pertanyaannya apakah keyakinan seperti itu layak?

       Bagi manajer yang berpikir lateral bisa saja punya pendapat berbeda. Dia berpendapat bahwa produksi meningkat bukan semata-mata disebabkan oleh mutu dalam bentuk ketrampilan SDM karyawan saja. Tetapi juga oleh mutu motivasinya. Dia berpendapat karyawan dengan ketrampilan keras (hard skills) tinggi haruslah dilengkapi dengan ketrampilan lunak (soft skills) seperti dalam aspek-aspek berkomunikasi, kegigihan, kedisiplinan, pengelolaan diri, dan motivasi kerja. Motivasi kerja merupakan sentra unsur pribadi yang sangat menentukan kinerja karyawan dan perusahaan. Hal itu dapat didekati mulai dari meningkatkan kepuasan karyawan melalui pemberian insentif kompensasi finansial sampai non-finansial. Mulai dari peningkatan upah-gaji (finansial) sampai pengembangan karir (non-finansial). Namun apakah pendekatan itu selalu ampuh mengatasi motivasi kerja karyawan yang rendah? Tidak selalu karena ada unsur lain yang jauh lebih penting yakni memanusiakan para karyawan dalam arti yang sebenarnya.

       Karyawan tidak semata-mata dipandang sebagai unsur produksi. Namun juga sebagai manusia yang memiliki kebutuhan psikologis untuk dilibatkan dalam pengambilan keputusan, diperlakukan tegur-sapa, dan pendekatan kekeluargaan. Kegiatan-kegiatan sosial dalam membangun hubungan seperti olahraga, kesenian, dan ramahtamah dalam suatu rangkaian acara halal bil halal atau natalan mungkin selama ini tidak diperhitungkan oleh perusahaan. Padahal pengamatan menunjukkan pendekatan ini sangat efektif untuk membangun motivasi kerja karyawan. Atau misalnya pernahkah manajer membayangkan bahwa tegur sapa ketika karyawan sedang bekerja merupakan alat yang efektif untuk meningkatkan spirit kerja karyawan? Pernahkah terpikirkan bahwa kalau karyawan atau anggota keluarganya sedang sakit dikunjungi sang manajer merupakan perhatian pribadi yang sangat tinggi? Dan akan membawa efek positif dalam membangun motivasi karyawan bersangkutan? Adakah pemikiran dalam setiap waktu ulang tahun perusahaan diperlukan semacam lomba di kalangan karyawan untuk menjadi kritikus dan pencetus gagasan; kemudian yang menang diberi hadiah?

        Mungkin saja selama ini semua pemikiran itu tidak pernah dilakukan perusahaan bersangkutan. Dan tampaknya aneh. Kalau ada yang berpendapat seperti itu, biarkan saja. Karena tak ada yang tak mungkin di dunia ini. Dalam kehidupan berbisnis seharusnya tersedia dan diperlukan “segudang” gagasan acak yang terbuka untuk dinilai dan diplilih. De Bono memerkenalkan suatu pendekatan yang disebut dengan PO (provocative operation) untuk menghasilkan ide-ide acak. PO merupakan sebuah ide yang mendorong seseorang berpikir ke tempat baru dengan ide-ide lainnya yang lebih masuk akal dalam mengatasi masalah. Dengan kata lain jangan terperangkap pada standar pendekatan yang ada. Istilahnya diperlukan “keberanian” untuk berpikir di luar “kotak”. Tujuan yang sama tetapi dengan cara dan gaya yang berbeda. Kebiasaan pola pikir yang terus dilatih pada gilirannya akan menimbulkan naluri dan intuisi yang tajam dalam mengembangkan motivasi karyawan. Memang itu membutuhkan waktu dan tentunya tidak “bim sala bim”; langsung jadi. Namun ketaatasasannya sangat diperlukan. Dan pada gilirannya akan membuahkan: ‘practice make perfect‘.

        Ketika masih kuliah di Fakultas Pertanian IPB di awal tahun ‘60an, saya bercita-cita kalau sudah lulus, ingin menjadi seorang camat. Saya menghayal menjadi pemimpin yang disegani rakyat. Sebagai anak muda sering membayangkan tampilan diri yang keren dengan seragam dinas berikut tanda pangkat di pundak. Kemudian kalau rapat di hadapan para kepala desa-lurah dan staf, saya akan memimpin dengan tegas dan taatasas. Namun tidak kikir senyum hangat tanpa harus kehilangan wibawa. Kalau ada upacara 17an atau lainnya pasti saya duduk di barisan terdepan dan memimpin upacara. Begitu juga ketika berkunjung ke desa-desa, saya menghayal disambut dengan segala kehormatan oleh masyarakat. Saya pun menghayal untuk tidak segan-segan mendatangi rumah penduduk sambil menyapa semua anggota keluarganya. Wah pokoknya khayalan ingin menjadi pemimpin seperti itu begitu mengasyikan saya.

       Apa yang terjadi kemudian? Ternyata khayalan tinggal khayalan. Ketika saya sudah di tingkat sarjana,saya diminta oleh alm Prof Sudjanadi menjadi asisten beliau dalam bidang Ilmu Pengantar Pertanian dan Ilmu Pembangunan Pertanian. Setelah dipertimbangkan secara mendalam maka timbullah khayalan baru. Betapa “hebatnya” seorang dosen apalagi bergelar doktor dan jabatan akademik profesor. Buyarlah khayalan menjadi camat dengan segala atributnya. Jadilah saya seperti sekarang yakni sebagai dosen yang jauh dari tampilan fisik yang gagah. Saya hanyalah seorang dosen yang tidak memiliki anak buah seperti halnya seorang camat. Pekerjaan saya hanya berkutat pada pengajaran, penelitian dan pengabdian pada masyarakat serta menulis. Disamping itu beberapa kali pernah sebagai pejabat struktural di IPB.

      Menghayal merupakan kegiatan membayangkan untuk menjadi, memiliki, atau melakukan sesuatu. Muncul karena ada dorongan hati yang distimulus faktor eksternal. Ada semacam keinginan kuat yang secara bertahap menjadi cita-cita dan tujuan hidupnya. Misalnya menghayal ingin menjadi dosen karena dipandang sebagai orang pandai dan terhormat paling tidak di lingkungan mahasiswanya. Menghayal menjadi peneliti karena ingin menemukan sesuatu yang spektakuler. Begitu pula ingin menjadi orang ganteng atau cantik dan cerdas sebagai selebriti kesohor. Ada juga yang berhayal menjadi polisi karena merasa bakal dibutuhkan masyarakat sebagai pelindung. Bahkan menghayal menjadi presiden karena ingin memakmurkan masyarakat, dst. Pokoknya menghayal yang indah-indah.

        Bagaimana di dunia kerja? Hal yang sama bisa terjadi. Setiap karyawan dan manajemen juga punya khayalan. Ketika karyawan baru masuk ke perusahaan atau organisasi non-bisnis mereka mungkin menghayal menjadi karyawan teladan. Kemudian untuk itu dalam suatu kesempatan, khayalan yang sudah menjadi gagasan disampaikan kepada atasannya. Tentunya untuk memeroleh pengakuan. Suatu ketika mereka pun menghayal ingin menjadi manajer dan bahkan sebagai manajemen puncak. Manajemen puncak pun tidak ketinggalan berkhayal. Seperti bagaimana dia ingin perusahaannya menjadi yang terbesar di level nasional dan regional. Sementara dirinya dihayalkan menjadi seorang pebisnis yang sangat sukses dan disegani oleh para pesaingnya.

        Apakah dengan demikian kegiatan menghayal itu selalu harus terealisasikan? Belum tentu selalu. Masalahnya karena di tengah jalan setiap orang dan lingkungan kemungkinan akan mengalami perubahan. Disamping itu setiap khayalan yang akan direalisasikan haruslah realistis yakni tidak lepas dari dukungan sumberdaya yang cukup. Kemudian apakah khayalan berorientasi pada hal yang positif saja?. Yang terjadi tidak selalu seperti itu. Khayalan atau cita-citanya positif tetapi jalan untuk memenuhinya mungkin saja serba negatif. Misalnya menghayal ingin menjadi orang kaya namun jalannya lewat korupsi. Ingin menjadi pejabat tertentu namun dengan cara-cara menyuap dan menjilat sang pengambil keputusan. Ingin menjadi pebisnis yang unggul namun dengan cara menggusur perusahaan-perusahaan lain atau memanipulasi mutu komoditi.

        Dalam prakteknya, yang ideal adalah khayalan positif dan realisasinya dengan cara-cara positif pula. Sudah diperhitungkan apakah  khayalannya bersifat spesifik, terukur, dapat dicapai, relevan atau realistik, dan punya batasan waktu. Kalau seperti itu maka khayalan telah menjadi unsur motivasi untuk dikelola. Dari khayalan maka timbulah niat kuat untuk merealisasikannya. Karena itu biasanya orang seperti itu tidak hanya berhenti pada khayalan dengan segala keasyikannya saja. Namun menerjemahkannya sebagai suatu ide cemerlang. Gagasan itu dimasukkan sebagai komponen perencanaan umum untuk hidup dan kehidupan di masa depan.  Kemudian pada fase pelaksanaan, khayalan yang sudah menjadi unsur perencanaan itu diterjemahkan dalam bentuk program aksi dengan segala tahapannya. Untuk yang berpikir positif dan percaya diri tinggi, dia berpegang pada prinsip untuk merealisasi khayalan tanpa harus merugikan orang lain atau lingkungan. Itulah refleksi dari suatu khayalan sejati. Bukan sebatas impian kosong atau pekerjaan sia-sia.

       Pemahaman tentang mutu SDM karyawan dalam pendekatan manajemen mutu sumberdaya manusia (MMSDM) modern, dicermati sebagai upaya membangun pendekatan yang lebih holistik dan komprehensif serta integral. Para karyawan tidak dipahami sebagai manusia yang memiliki ciri-ciri yang sama karena dalam kenyataan sifat mereka cenderung beragam dan karyawan tidak mampu bekerja sendiri tetapi harus bekerja sama. Karena itu pemahaman tentang karyawan dalam kerangka pengembangan organisasi yang utuh atau dengan pendekatan MMSDM moderen dicirikan oleh beberapa karakteristik baik dilihat dari sisi filosofi, orientasi, dan dimensi struktural.

       Secara filosofis, pendekatan MMSDM modern memandang mutu SDM sebagai bagian dari kehidupan seseorang. Mutu sudah merupakan kebutuhan hidup seseorang. Dengan demikian, tiap kalangan manajemen dan karyawan dalam melakukan pekerjaannya selalu berorientasi pada mutu. Pemahaman tentang pentingnya mutu SDM dalam peningkatan kinerja karyawan dan organisasi, dengan demikian, seharusnya merupakan bagian integral dari visi dan misi organisasi dan bahkan budaya organisasi.

       Pendekatan MMSDM modern berorientasi pada kepentingan perusahaan yang hasil akhirnya adalah dalam bentuk mutu produk yang akan berdampak pada kepentingan konsumen. Kebutuhan SDM yang bermutu sudah mulai dirancang sejak proses rekrutmen dan seleksi karyawan. Mutu SDM harus memenuhi kualifikasi dari produk barang atau jasa yang akan dihasilkan. Selain itu harus disesuaikan dengan jenis, beban dan kualifikasi pekerjaan.

        Permasalahan dimensi mutu SDM bukanlah hanya urusan departemen atau divisi SDM dan karyawan semata, tetapi seharusnya merupakan tanggungjawab dari seluruh komponen organisasi. Artinya masalah mutu SDM seharusnya diatasi melalui pendekatan partisipatif dari seluruh jajaran organisasi, dimana tiap individu aktif terlibat di dalam meningkatkan dan atau paling tidak menjaga mutu SDM yang sudah berada pada standar organisasi. Dalam hal ini, dukungan (agenda) manajemen puncak akan dapat mendorong dan memotivasi karyawan untuk selalu meningkatkan mutu SDMnya. Sedangkan, pihak manajemen membangun suasana kerja yang kondusif dengan kerap memberikan penghargaan bagi karyawan yang berprestasi sehingga sekaligus membangun kebanggaan di kalangan karyawan terhadap segala sesuatu yang telah mereka kerjakan.

       Pendekatan MMSDM moderen juga dicirikan oleh adanya kegiatan yang lebih berorientasi pada pencegahan penurunan mutu SDM dibanding kegiatan mendeteksi dan memperbaiki penurunan mutu SDM. Prinsipnya pencegahan lebih murah dibanding perbaikan. Dengan demikian pendekatan seperti ini akan mampu mengurangi biaya produksi.

       Pendekatan MMSDM moderen membutuhkan sistem umpan-balik yang efektif dan bersinambung. Analisis hubungan mutu SDM dan kinerja karyawan serta kinerja perusahaan menjadi sangat penting dilakukan. Begitu pula evaluasi tentang keberhasilan, kekuatan dan kelemahan tiap program pengembangan mutu SDM perlu dilakukan secara terencana dengan baik. Disinilah komitmen manajemen puncak memiliki posisi sangat strategis dalam hal merumuskan kebijakan pengembangan mutu SDM demi kelangsungan hidup organisasi.