Seperti layaknya mahluk hidup, organisasi pun memiliki siklus hidup. Perbedaannya terletak pada unsur-unsur pembentukan tahapan hidup. Kalau pada manusia maka unsur yang sangat menentukan adalah mekanisme biologi atau fisiologinya. Hal demikian akan terlihat pada rentang tahapan usia tertentu yang kemudian akan menentukan usia harapan hidup seseorang. Hal ini tidak terjadi pada organisasi. Siklus hidup organisasi (SHO) bisa berusia sangat panjang namun bisa seusia jagung. Panjang pendeknya usia organisasi sangat ditentukan mutu dari proses manajemen termasuk kemampuan organisasi berhadapan dengan turbulensi eksternal dan internal. Misalnya, seberapa jauh  organisasi mampu beradaptasi dengan perubahan lingkungan strategis. Kemampuan tersebut  antara lain sangat bergantung pada  seberapa jauh kemampuan perusahaan menerapkan manajemen sumberdaya manusia (MSDM) strategisnya. Hal ini beralasan karena sering turbulensi eksternal  membuat tekanan-tekanan pada performa organisasi. Kalau berhasil menerapkan MSDM strategis yang intinya berfokus jangka panjang dan terintegrasi dengan strategi perusahaan maka usia harapan  hidup organisasi akan lebih lama. Dengan kata lain perusahaan pada setiap tahap SHO memiliki daya saing tinggi. Untuk itu peran  potensi individu  manajemen dan karyawan  termasuk kepemimpinan harus terintegrasi dalam menghadapi setiap persoalan bisnis dengan optimal.

Secara teoretis banyak rujukan tentang siklus hidup organisasi. Ada yang berpendapat  SHO terdiri dari tahap kelahiran, berkembang, dewasa, mati, dan lahir kembali. Ada juga yang menguraikan tahapan organisasi dimulai dari kelahiran, pertumbuhan, dewasa, penurunan, dan mati. Pendapat hampir serupa yakni tahapan dari SHO meliputi tahap embryo, kelahiran, muda, pertumbuhan, menua, menurun, dan akhirnya mati. Sementara  Adizes membuat tahapan siklus hidup organisasi yang lebih kompleks lagi sebagai berikut. Terms explanations and examples: (1) courtship (the initial development or creation of the proposition/model/business/formation/etc); (2) infancy (after launch – start of active trading) ; (3) go-go (frantic energetic early growth and sometimes chaos);  (4) adolescence (still developing but more established and defined) ; (5) prime (the business or organisation at its fittest, healthiest and most competitive, popular and profitable); (6) stability (still effective, popular, can still be very profitable, but beginning to lose leading edge – vulnerability creeping in maybe); (7) aristocracy (strong by virtue of market presence and consolidated accumulated successes, but slow and unexciting, definitely losing market share to competitors and new technologies, trends, etc); (8) recrimination (doubts, problems, threats and internal issues overshadow the original purposes); (9) bureaucracy (inward-focused administration, cumbersome, seeking exit or divestment, many operating and marketing challenges); (10) death (closure, sell-off, bankruptcy, bought for asset value or customer-base only). Agak lain dengan pendapat terdahulu Richard L Daft, membagi siklus hidup organisasi  menjadi beberapa tahap yang meliputi: (1) Entrepreneurial stage (Crisis: Need for leadership); (2) Collectivity stage  (Crisis: Need for delegation); (3) Formalization stage (Crisis: Too much red tape); dan (4) Elaboration stage  (Crisis: Need for revitalization).

Berikut diberikan ilustrasi bagaimana kaitan kerangka teori  SHO dengan MSDM stratejik. Kebanyakan kerangka teori dari SHO, sebagai bagian dari literatur bisnis, berkaitan dengan pertumbuhan perusahaan dan kelangsungan hidupnya. Beberapa aspek yang pernah dikaji antara lain adalah hubungan antara kekuasaan dan SHO, antara federasi organisasi dengan SHO, dan antara MSDM dengan SHO. Baird, L. and I. Meshoulam. (1988.) dalam “Managing Two Fits of Strategic Resource Management”. Academy of Management Review, 13, mengetengahkan sebuah model terintegrasi yang dibuat Quin and Cameron pada tahun1983. Model terpadu tersebut dimulai dengan tahap kewirausahaan dan terus bergerak ke tahap-tahap kolektifitas, formalisasi dan kendali, dan tahap adaptasi dan elaborasi struktur.

Dalam tahap kewirausahaan, dominasi eksekutif dilakukan melalui pengembangan personal, pola dan struktur manajemen informal, komunikasi dan prosedur koordinasi yang luwes baik di dalam maupun di luar organisasi. Perhatian dan imbalan terhadap personal diberikan untuk memobilisasi sumberdaya dan pencapaian legitimasi domain organisasi yang diakui lingkungan eksternal. Pembentukan ideologi organisasi dan sistem imbalan paternalistik tanpa mengandalkan pada level profesionalitas eksekutif tetapi lebih pada ketrampilan kewirausahaan.

Tahap kolektifitas dicirikan oleh manajemen partisipasi dan pengembangan tim. Jiwa dari misi datang dari visi eksekutif. Untuk itu dilakukan proses menumbuhkan ideologi organisasi, dan merumuskan komitmen dalam pencapaian tujuan organisasi. Pengambilan keputusan masih bersandar pada intuisi ketimbang pada pengetahuan ilmiah. Kemudian tahap ketiga yakni formalisasi dan kontrol, didasarkan pada proses formalisasi, stabilisasi, dan institusionalisasi. Pada tahap ini kalangan kesekutif menekankan  pentingnya prosedur pencapaian dan pemeliharaan efisiensi, mengurangi fleksibilitas, dan memperkuat unsur-unsur profesionalisme dan manajemen profesional. Pertumbuhan birokrasi profesional yang merupakan hasil dari pertumbuhan fungsional membawanya ke spesialisasi teknis dan juga mampu mengembangkan formalisasi struktur.

Tahap keempat yakni elaborasi struktur dicirikan oleh derajat profesional yang tinggi, manajemen spesialis, terjadinya proses desentralisasi dan diversifikasi. Begitu juga terjadi ekspansi domain organisasi, kajian mekanisme adaptasi terhadap perubahan lingkungan, pertumbuhan kesempatan, dan perubahan strategis. Untuk itu organisasi membutuhkan kepemimpinan profesional. Desentralisasi juga didukung oleh mekanisme koordinasi dengan konsentrasi pada pengelolaan yang saling bergantung diantara organisasi.

Telaahan model hubungan SHO dengan MSDM stratejik di atas tidak luput dari asumsi-asumsi seperti seluruh tahap kehidupan organisasi sebagai organisasi terbuka, dan bergantung pada sumberdaya eksternal. Juga diasumsikan, organisasi tidak sanggup mengembangkan  semua sumberdayanya secara internal. Dengan kata lain organisasi harus masuk ke dunia transaksi dan harus berhubungan dengan organisasi lain yang memasok kebutuhan sumberdaya dan jasa. Organisasi bergantung pada lingkungan luar untuk memperoleh legitimasi dan konsensus tentang domain mereka. Kemudian selama proses formalisasi, organisasi mengembangkan kompetensi unggul mereka dalam rangka memperkecil kebergantungan pada organisasi yang lain. Namun sebaliknya, kebergantungan organisasi-organisasi lain pada organisasinya akan meningkat. Salah satu caranya adalah menekankan kompetensi unggul mereka berdasarkan pada pengembangan pengakuan kontribusi profesional dan karakteristik organisasi dalam menghasilkan sesuatu yang unggul dan unik.

About these ads